منظومة الحوافز وعلاقتها بتعزيز عملية التحسين المستمر في ظل منهجية الكايزن اليابانية Kaizen
دراسة ميدانية بمؤسسة (ORSIM) للصناعات الميكانيكية-واد رهيو- غليزان
The incentives system and its relationship with promoting the continuous improvement process According to the Japanese Kaizen methodology
field study at (ORSIM) for Mechanical Industries-Wade Raho-Relizane
د. قصير بن عودة/جامعة وهران2
Dr.KESSIR BENAOUDA /University Of ORAN 2
مقال نشر في مجلة جيل العلوم الانسانية والاجتماعية العدد 64 الصفحة 19.
Abstract:
The aim of the present study is to identify the nature of the relationship between Incentive system and continuous improvement In organizations, Which is an essential component of TQM, And a basic rule for Kaizen, To achieve the objectives of the study, a questionnaire designed according to the model Likart was distributed to a sample of 200 workers at the Production Corporation for Mechanical Industries (ORCIN) in Relizane (Algeria), Where its data was processed using the SPSS, The study concluded that there is a positive correlation relationship with statistical significance between the incentive system and the process of continuous improvement, The study also enabled highlighting the importance of this topic in achieving the goals and success of the organizations, One of the most prominent recommendations of this study was to make the human element one of the first concerns of the organization, and to try to involve workers in taking its decisions, deepening the view of officials and managers to the incentives process in its two parts, instilling a culture of continuous improvement within the organization, and establishing principles of TQM.
Keywords: Incentive, continuous improvement, Kaizen, Total Quality Management.
ملخص:
تهدف هذه الورقات في مجملها، إلى تحديد طبيعة العلاقة بين نظام الحوافز و عملية التحسين المستمر في المنظمات والتي تعتبر ركناً أساسياً من أركان إدارة الجودة الشاملة، والقاعدة التي بُنيت على فلسفة الكايزن اليابانية، و لتحقيق أهداف وأغراض الدراسة تم تطوير استبيان مصمم وفق مقياس “ليكرت” الخماسي، وزع على عينة قدرت بـ 200 عامل، بالمؤسسة الإنتاجية للصناعات الميكانيكيةORCIM بولاية غليزان، دائرة واد أرهيو، حيث عولجت بياناتها باستخدام برنامج حزمة الإحصاء SPSS ، و قد توصلت الدراسة بمنهجها الوصفي التحليلي الذي اعتمده الباحث إلى أنه توجد علاقة ارتباطية موجبة ذات دلالة إحصائية بين نظام الحوافز و عملية التحسين المستمر، كما مكنت الدراسة إبراز ما لهذا الموضوع من أهمية بالغة في تحقيق أهداف و نجاح المنظمات، و كان من أبرز توصيات هذه الدراسة جعل العنصر البشري من أولى اهتمامات المنظمة، ومحاولة إشراك العاملين في اتخاذ قراراتها، وتعميق نظرة المسؤولين و المدراء إلى عملية الحوافز بشقيها، و غرس ثقافة التحسين المستمر داخل المنظمة، و إرساء مبادئ الجودة الشاملة.
الكلمات المفتاحية: نظام الحوافز، التحسين المستمر، منهجية الكـايـزن Kaizen ،إدارة الجودة الشاملة.
أولاً : منهجية الدراسة:
مقدمــة:
يُعتبر المورد البشري مورداً من أهم الموارد التي تعتمد عليها المنظمة، باعتبارها مصدراً أساسياً في تحقيق أهدافها والوصول إلى بغيتها ومراميها، فقد أصبح ينظر إلى الموارد البشرية في هذا العصر-عصر الجودة- على أنها من الموارد الرئيسية التي تزخر بها المؤسسات، بعد أن كانت مجرد يد عاملة مُنفِذة ومنتجة لا علاقة لها برسالة المنظمة وأهدافها، كما كانت تُستبعد من عملية اتخاذ القرارات الخاصة بالمنظمة، فلا نكون مبالغين إذا قلنا أن الذي يشغل اليوم بال المفكرين والباحثين في مجال العلوم الإنسانية والاجتماعية هو البحث عن كيفية تطوير المهارات والكفاءات، وكيفية تحفيز الأفراد على تحسين مستوى أدائهم بغية استثمار هذه الموارد استثماراً فعالاً بما يحقق مستوى عالي ورفيع من التنمية والتطوير، وتعزيز لديهم ثقافة التحسين المستمر .
وتعتبر الحوافز المحرك الأساسي لدافعية الإنجاز عند العاملين، كما يعدّ أحد أهمّ المؤشّرات الدالّة على طبيعة عمل المنظّمات الإداريّة، من حيث التغيير و التقويم والفاعلية، خاصّةً إذا ما ربطت هذه المؤشّرات مع عملية الارتقاء المستمر للمنظمة كسلوك تنظيمي لها، فالمؤسسات في حاجة ماسة إلى توجيه سلوك العاملين إلى ما يحقق غايتها ومصلحتها ويؤكد رسالتها، وفي نفس الوقت تسعى إلى تلبية رغبات الأفراد وتحقيق احتياجاتهم بما يتوافق مع قدراتهم وكفاءاتهم وأدائهم الجيد، فهذا الذي يدفع بالمؤسسات إلى انتهاج نظام حوافز متكامل، يتكون من مجموعة من الأجزاء تتفاعل فيما بينها لخدمة مصلحة الطرفين المؤسسة والمورد البشري فيها.
فامتلاك المؤسسات إلى قاعدة قوية من موارد بشرية المحفزة والمتمتعة بالرضا المهني، والتي تعمل بمنهجية منظمة وكفاءة وفاعلية يساعدها في تحقيق أهدافها. فاليابان بعد الحروب الطاحنة لمواردها الطبيعية والمادية أرادت أن تستثمر في موردها البشري بكل ما أوتيت من جهد وقوة، فلم يسعها ذلك إلاَّ بخلق مناهج إدارية حديثة إبداعية اختصت بها، وكان من أهمها إدارة الجودة الشاملة TQM، ومنهجية التحسين المستمر الذي يسمى عندهم الكايزن Kaizen، والذي يترجم في قاعدة مفادها ( اعمل شيئاً قليلاً بطريقة أفضل وأحسن كل يوم).[1]
1- تساؤلات الدراسة :تنبع ضرورة إجراء هذه الدراسة من الغاية التي تسعى إليها المنظمات في تحقيق الريادة في سوق الأعمال، ولا يمكن تحقيق هذه الغايات إلا بالاهتمام بالعنصر البشري-ترغيباً وتحفيزاً وإرضاءً وتدريباً- الذي يعتبر الوسيلة التي تحقق الغاية، والتحسين المستمر من بين أهم الأهداف والغايات التي تسعى أي منظمة لتحقيقه وترسيخه، متبعة شتى الطرق و المناهج لدفع عجلة استمرارية التحسين ما استطاعت إلى ذلك سبيلا، وقد وردت بحوث في هذا المجال تُعنى بعلاقة الحوافز بالأداء الوظيفي، وعلاقته بالرضا المهني، كونهما متعلقين بالفرد، وهذه الدراسة المكملة لما سبق تنظر إلى مكانة التحسين المستمر كغاية وثقافة وسياسة تنتهجها المنضمات، و بناءً عليه و استناداً على مــا ورد في مقدمة هذه الدراسة يمكن طرح الإشكالية التالية:
- هل توجد علاقة ارتباطية بين نظــام الحوافز و التحسين المستمر ؟
2- فرضيات الدراسة :
و لغرض الوصول إلى أهداف البحث تمت صياغة الفرضية التالية:
- توجد علاقة ارتبــاط معنوية بين نظــام الحوافز و التحسين المستمر.
3- الهدف من الدراسة :
بناء على الإشكالية والأهمية التي تكتسبها هذه الدراسة، فإن الهدف لا يخرج عن كونه محاولة لتحقيق أغراض التالية:
– تحديد مستوى العلاقة بين منظومة الحوافز كآلية من آليات إدارة الموارد البشرية و عملية التحسين المستمر.
– التعرف على طبيعة التحسين المستمر في المؤسسة الجزائرية في ظل إدارة الجودة الشاملة.
– التعرف على ماهية منهجية الكايزن اليابانية، وكيفية الاستفادة منها في رفع مستوى المنظمات.
– اختبار صحة فرضية الدراسة.
– الخروج بتوصيات مهمة في ضوء النتائج المتوصل إليها في الواقع الميداني.
ثانياً : الدراسة النظرية :
– منظومة الحوافز:
يعتبر موضوع الحوافز من المواضيع التي لقيت اهتماما كبيراً من طرف المختصين في علم الإدارة وعلم النفس العمل والتنظيم وعدة تخصصات أخرى باعتباره قاسم مشترك للعديد من مجالات البحث العلمي، فالحوافز تعد من أهم القيم التنظيمية بشقيها المادي والمعنوي، فهي تلعب دوراً مهما في نجاح المؤسسات وتحسين أدائها، فجلُّ المنظمات العالمية التي احتلت قصب السبق في ريـادة الأعمال وإدارة الجودة كان من أهم أولوياتها الاهتمام بالعنصر البشري بإشباع حاجته الإنسانية، وتحقيق كل متطلباته وتطلعاته، “فالحوافز تُشعر الفرد بالرضا والانتماء والترابط مع المجموعة التي ينتمي إليها[2]، وذلك بمنظومة حوافز فعالة ومنظمة، فهي بمثابة الوقود الدافع للإنجاز، فمبدأ الحوافز أشبه ما يكون بشحنة كهربائية لآلة ما، وقد شبّهه بعض المختصّين بأنه كالغبار السحري الذي تنثره فوق الأشخاص الذين سرعان ما يمتلئون نشاطاً ورغبة في العمل[3].
1 – ماهية الحوافز: Incentive
لقد تعددت المفاهيم و التعاريف حول الحوافز باعتبارات مختلفة ومتباينة، فمنهم من نظر إلى الحوافز من جهة الفرد التابع للمنظمة فركزوا على شعوره الخارجي وحاجته الداخلية ورغباته وسلوكاته، ومنهم من نظر إلى الحوافز على أنها منظومة تتمثل في مجموعة من الأنشطة تتبناها المؤسسة لتحسن أداء مواردها البشرية، ومن بين هذه التعاريف ما يلي:
يعرف “اللوزي” الحوافز على أنها الجهد الذي تبذله الإدارة لحث العاملين على زيادة إنتاجيتهم، وذلك من خلال إشباع حاجاتهم الحالية وخلق حاجات جديدة لديهم، والسعي نحو إشباع تلك الحاجات، شريطة أن يتميز ذلك بالاستمرارية والتجديد.[4]
ويذهب “غياث” في تعريف الحافز بأنه قوة تستطيع دفع الفرد إلى البحث عن تلبية حاجاته، وهي رغباته التي تساعد على تحديد السلوك الهادف إلى تخفيض حالة من القلق وإيجاد نوع من التوازن النفسي عند العامل.[5]
كما تعرف الحوافز بأنها المحرك الذي يحرك الفرد لإشباع حاجاته وتحقيق رغباته[6] .
ويعرفها” الصيرفي” هي تلك المجهودات التي تبذلها الإدارة لحث العاملين على زيادة إنتاجيتهم وذلك من خلال إشباع حاجاتهم الحالية وخلق حاجات جديدة لهم والسعي نحو إشباع تلك الحاجات شريطة أن يتميز ذلك بالاستمرارية والتجديد[7].
ويــرى (السالم، وصالح) أن حوافز العمل تختلف عن دافع العمل التي هي بمثابة القوى النابعة من داخل الفرد وتثير فيه الرغبة في العمل، أما حوافز العمل فهي القوى أو العوامل المحركة الموجودة في البيئة المحيطة بالفرد والتي تحثه على تحسين مستوى أدائه في المنظمة، فهي كل الأدوات والخطط والوسائل التي تهيؤها الإدارة لحث العاملين على أداء عمل محدد بشكل متغير[8].
2 – أهميـة الحوافـز:
تعتبر وظيفة التحفيز أساساً مهما لضمان تحقيق الأهداف التي يسعى التنظيم إلى تحقيقها، إذ لا يكفي أن يتم تعيين أفضل الأشخاص من حيث الكفاءات والقدرات، بل لا بد وأن تتوفر لديهم الرغبة في العمل[9]، وتكمن أهمية نظام الحوافز في تحقيق جملة من الفوائد منها :
- زيادة في إنتاجية العمل وفي المبيعات والأرباح.
- تخفيض الفاقد (الهدر) في العمل في المجالات المادية والبشرية.
- جذب العاملين الجيدين إلى المنظمة وتنمية روح الولاء والانتماء والاستقرار لديهم.
- تلافي الكثير من مشاكل العمل كالغياب، ودوران العمل السلبي، وانخفاض المعنويات والصراعات.
- زيادة مداخل العاملين، وإشعارهم بروح العدالة داخل المنظمة[10].
3 – أهداف الحوافز : والهدف من الحوافز هو تحقيق نوعين من المقارنة وهما:
3-1 مقارنـــه داخليـــة: الهـــدف منهـــا مقارنـــة أداء الموظفين مع غيرهم من داخل المنظمة.
3-2 مقارنـــه خارجيـــة: الهـــدف منهـــا مقارنـــة أداء المـوظفين مـع غيــرهم يقومـون بــنفس الوظـائف فــي منظمات أخرى مـــن أجـــل تحقيـــق توافـــق بـــين الحـــافز ورغبـات الموظـف مـن جهـة، وربـط الحـافز بالإنجـاز من جهة أخـرى، فـإذا لـم تتـوفر هـذه الشـروط سـوف تتحــول الحــوافز مــن وســيله لزيــادة الإنتاجيــة إلــى وســيلة إحبــاط لنفســية العــاملين(الأثر العكسي) وخلــق أجــواء عــدم الثقــة بــين المــوظفين و الإدارة.
4 – أنواع الحوافز : لنظام الحوافز عدة أنواع تختلف باعتبارات متعددة وهي :
4-1 حوافز حسب المستفيدين منها: أي الحاصل على الحوافز، إما أن يكون فرداً أو جماعة.
1_ الحوافز الفردية: Individual Incentives
وهي تلك الحوافز التي يقصد بها تشجيع أو حفز أفراد معينين لزيادة الإنتاج فتخصيص مكافأة للموظف الذي ينتج أفضل إنتاج، أو تخصيص جائزة لأفضل أستاذ، أو إعطاء هدية للطالب الأول في القسم أو الكلية، كل ذلك يدخل في فئة الحوافز الفردية، فهي موجهة للفرد وليس الجماعة[11].
ومن أهم مزايا الحوافز الفردية أنه بإمكان الفرد تلمس العلاقة بين الأداء والمكافأة، وعلى العكس من هذا، فإن هذه العلاقة تكون غير واضحة في حالة المكافآت على مستوى الجماعة أو المنظمة، ولهذا السبب فإن الحوافز الفردية هي من أكثر أنواع الحوافز استخداماً في المنظمات الصناعية والمنظمات التي لا تستهدف تحقيق الأرباح.
2_ الحوافز الجماعية : Group Incentives
تهدف الحوافز الجماعية إلى تشجيع روح الفريق وتعزيز التعاون بين العاملين، بحيث يحرص كل منهم على أن لا يتعارض عمله مع عمل زملائه، لأن في ذلك إضرار بالأهداف الرئيسية للعمل، ويدخل في هذا النوع من الحوافز تخصيص جائزة لأحسن إدارة في وزارة ما، أو فرع في شركة أو بنك، أو كلية في جامعة، وهكذا فمن شأن الحوافز الجماعية إشاعة روح الفريق، وروح التعاون بين العاملين وبدل روح التنافس الذي يصل إلى حد التناقض أحياناً.[12]
4-2 حوافز حسب طبيعتها: وهي الحوافز المادية أو المعنوية( المثيرات) المقدمة من طرف المنظمة إلى الفرد أو الجماعة.
1_ الحوافز مادية : تتعدد الحوافز المادية التي يمكن للمنظمات المختلفة إتباعها، ومن هذه الحوافز :
أ – الأجر حسب عدد الوحدات المنتجة: تتمثل هذه الطريقة بإعطاء العاملين أجوراً تتناسب مع عدد ما ينتجونه من وحدات.
ب – خطط تقاسم الأرباح والمكاسب: يتمثل هذا المنهج في التحفيز بوجود معادلة يتقاسم على أساسها العاملون في المنظمة الأرباح المتحققة نتيجة عملهم(نسب مئوية)، ومن شأن هذا الأسلوب أن تتضح العلاقة في أذهان العاملين بين الجهود التي يبذلونها والنتائج التي يحصلون عليها.
وقد يأخذ التحفيز المادي شكلاً آخر بأن يتم توزيع نسبة من الأرباح المتحققة على الموظفين إضافة إلى الرواتب التي يتقاضونها، أو يعطى العاملون أسهماً في الشركة.
ج – التحفيز على أساس المهارات المكتسبة : يقوم هذا الأسلوب في التحفيز على تشجيع العاملين على اكتساب مهارات إضافية تعزز قدراتهم في العمل، فكلما اكتسبوا كفاءات جديدة تلقوا حوافز مادية، ويعتبر التدريب من أهم النظم التحفيزية بحيث ولد الرضا الوظيفي لدى العاملين ويزيد من الثقة بالنفس لديهم.[13]
د – المزايا المادية المنتقاة : تلجأ بعض المنظمات الإدارية وإدراكاً منها لأهمية الفروق الفردية بين الأفراد واحتياجاتهم، إلى إعطاء العاملين حرية اختيار حزمة من المزايا التي يمكن تقديمها لهم وضمن نسبة محددة ووفقاً لرواتب العاملين الأساسية، حيث يعطى العاملون حرية اختيار المزايا التي تتناسب مع أوضاعهم[14].
“لكن هناك أغلب الموظفين من يريد فعل الشيء الصحيح، ويجب ألا يحتاجوا محفزات لفعله، وتقديم عرض مالي إضافي لفرد أو مجموعة لتحقيق هدف عشوائي ربما يؤدي إلى تغيير سلوكيات نحو الأسوأ من دون قصد[15]، وهذا ما يسمونه في علم الإدارة “تأثير الكوبرا “Cobra effect التي وقعت فيه الحكومة البريطانية مع الهند في تحفيزهم لقتل الأفاعي التي انتشرت، حتى أصبح الهنود يربونها.
وفي دراسة أجرها “Ashraf ” أكد فيها على أن المكافآت تعد في التصنيف المرتبة الأولى من حيث تأثيرها على أداء الموظف، بينما احتلت الترقية المرتبة الأخيرة من حيث التأثير.[16]
2_ الحوافز المعنوية : وهي الحوافز التي تساعد الفرد على تحقيق وإشباع حاجاته الأخرى النفسية والاجتماعية، فتزيد من شعور العامل بالرضا في عمله وولائه له، وتحقيق التعاون بين زملائه، ومنها فرص الترقية والاعتراف، والتقدير بالجهد الوظيفي، ومسؤوليات الوظيفة، والمشاركة في اتخاذ القرارات، وفرص النمو والابتكار ، وفرص التعبير عن الذات وإبداء الرأي والاقتراحات.
للحوافز المعنوية أثار واضحة وأهمية بالغة في دفع العاملين لا تقل عن الآثار والأهمية التي تحققها الحوافز المادية، وهناك بعض المؤسسات تلجأ من استخدام الحوافز المادية إلى الحوافز المعنوية مما يتيح له الفرصة لتحقيق أهدافها بكل كفاءة مما لو استخدمت الحوافز المادية فقط.[17]
ومن أشهر أنـــــواع الحوافز المعنوية:
أ – الأمن والاستقرار في العمل: إن أهم ما يريده الأفراد في حياتهم المهنية هو الشعور بالأمان والاستقرار في العمل فهم بحاجة إلى الإحساس بأنهم مؤمنون من المخاطر في ميدان العمل.
ب – فرص الترقية والتقدم: إن المبدأ الرئيسي الذي يجب مراعاته عند رسم سياسة الترقية بهدف استخدامها كحافز هو أن يرتبط حصول الشخص على الترقية لتحقيقه لأعمال متميزة أو مستوى كفاءة عالية.
ج – الاعتراف بأهمية العامل: وتتجلى أهمية هذا الحافز في كونه يدل على اعتراف الإدارة بأهمية العامل وتقدير ما يبذله من جهد في عمله لإثبات كفاءته.
د – المشاركة في اتخاذ القرارات: تعتبر المشاركة من أهم الحوافز المعنوية في تحفيز الأفراد وزيادة إنتاجيتهم وولائهم إلى الأعمال والمؤسسة، حيث تعني المشاركة مشاركة الأفراد فكراً وعملاً في عملية وضع الأهداف وأخذ القرارات وهذا يقتضي أن يشترك العامل في عملية الإنتاج ليس بجهده الإنساني وعضلاته فقط وإنما بفكره وذكائه أيضاً، وكذلك حتى لا يشعر بأنه أحد الأزرار في جهاز آلة العمل.
ه – المنــافسة: المقصود بالمنافسة هنا وضع الأفراد موضع التحدي مع بعضهم البعض في سبيل إنجاز وتحقيق أهداف جماعية، ومن يحققها أولا يحصل على مكافـــأة خاصة مادية أو غير مادية وهذا من شأنه زيادة الفعالية والأداء للأفراد.
و – تلبية الحاجات الاجتماعية: يزداد الأفراد عطاء عن طريق حفزهم في جوانب من حياتهم الشخصية والعمل على تلبية الحاجات الاجتماعية، مثل توفير نشاطات ترفيهية أو رياضية للعامل.
ز- إثــراء العمل: إن الزيادة في العمل تعمل على التحدي والمنافسة بين العاملين، حيث يعطي للفرد الواحد الحرية في مجموعة من الأعمال في إطار تخصصه يشرف عليها ويخطط لها ويُراقبها.[18]
ثانياً: التحسين المستمر (Amélioration Continu)
– 1 مفهوم التحسين المستمر:
يعتبر التحسين المستمر للعمليات الإدارية هو أحد مبادئ إدارة الجودة الشاملة، حيث يشترك جميع العملين في تحسين العمليات الداخلية للمنشأة عبر فِرق تحسين المستمر من خلال منهجية تطبيقية محددة، والحديث عن تحسين المؤسسة لفعاليتها و كفاءتها يقودنا مباشرة إلى الحديث عن واحدة من المقاربات الإدارية الحديثة القائمة على هذا الأساس و نقصد بها مقاربة، Kaizen و معناها في لغة الدولة اّلتي ظهرت فيها و هي اليابان ” التغيير الهادئ ” إلاَّ أنّ المصطلح المتداول لها في لغة الجودة هو “التحسين المستمر”، مؤدى هذه المقاربة أن على كل فرد في المؤسسة، من المدير العام إلى العامل البسيط، أن يساهم بثبات في تحسين نشاطات المؤسسة، عملياتها، أنظمتها الإدارية، تكنولوجيتها، طرقها.. إلخ، و بتعبير آخر، تتمثل مقاربة Kaizenفي إرساء ذهنية لدى أفراد المؤسسة بضرورة استغلال جميع فرص التحسين الممكنة مهما كانت بساطتها في الارتقاء بمستوى أداء المؤسسة.[19]
عرّف العكيلي (2010) التحسين المستمر على أنه عملیة البحث المنسق الذي یتناول أفضل السبل لانجاز الأشیاء وأن الهدف من عملیة التحسین المستمر هو التفوق على المعاییر الحالیة للصناعة و تحدید المشكلات و حلها بمهارة لخلق میزة تنافسیة جدیدة[20].
وعرفه أتكينسون (Atkinson,2001)وآخرون بأنه الجهود المستمرة في العمليات القائمة لاستكشاف أفضل الطرائق في التنفيذ والتي تتضمن البحث المركز على الأنشطة التي تهتم بها المنظمة لمواجهة متطلبات الزبائن[21].
والتحسين المستمر حسب “جمس و بايتس” ينطوي على تأسيس البنية التحتية اللازمة لتطوريها، فالخطوة الأولى هي تحديد عمال الإنتاج الرئيسيين و تزويدهم بالموارد و التدريب والتحفيز اللازمين لجعلهم أشخاصاً فعالين وناجحين[22].
تؤكد فلسفة إدارة الجودة الشاملة على أهمية التحسين المستمر لمختلف الأنشطة الوظيفية و العمليات التسييرية في المؤسسات، و يؤكد هذا المبدأ فرضية أن الجودة النهائية ما هي إلا نتيجة لسلسة من الخطوات و النشاطات المرتبطة.
إن فكرة التحسين المستمر تعتمد على تدعيم البحث و التطوير و تشجيع الإبداع و تنمية المعرفة و المهارات لدى الكفاءات البشرية المتاحة بالمؤسسة، كما يعد عنصرا أساسياً في تخفيض الانحرافات على جميع مستويات النشاط، ذلك أن التركيز على التحسين المستمر لأنظمة العمليات الإنتاجية و المالية و التسويقية و للموارد البشرية يحقق بالضرورة أعلى مستوى من الرضا للمستهلك كنتيجة لتقديم قيمة في المنتج النهائي، لذا يتطلب الأمر إجراء الدراسات المستمرة و تحليل النتائج للوصول إلى كفاءة عالية لأنظمة العمليات المختلفة من جهة، و تطوير جودة المخرجات من السلع والخدمات من جهة أخرى[23].
إن فلسفة كايزن هي إحدى وسائل التغيير على مستوى المنظمات التي لم يتعرف عليهـا عالمنا العربي بعمق حتى الآن. فلقد طبقت اليابان أسلوب (بقاء الحال مـن المحـال)، وبقيـت معظــم المؤسســات والشركــات العربيــة تحــتفظ مبــنهج (تغيــري الحــال مــن المحــال)[24]
– 2 عناصر و خطوات تطبيق تقنية التحسين المستمر:
إن التحسين المستمر يتطلب الالتزام بإجراء تغيرات تدريجيا نحو الأحسن و بشكل متواصل، و ذلك يعتمد على عناصر أساسية متمثلة بالمحافظة على إجراءات معينة تتلخص فيما يرمز له بـــ (S5) و تعني خمسة كلمات يابانية كلها تبدأ بالحرف(S) و يمكن تلخيص هذه العناصر كالآتي:
أ – التصفية :S1 (Seriri) و هو العنصر الأول الذي يركز على حدث الأنشطة غير الضرورية و ذلك عن طريق عملية تدعى البطاقة الحمراء و هي تمثل نقطة البداية لتشخيص المشاكل الخفية و توفي المسائلة في موقع العمل.
ب – التنظيم:S2 (Seition) و يركز على كفاءة العمليات الإنتاجية أو تقديم الخدمات عن طريق إتباع استراتيجية مناسبة تضمن عملية تنظيم و إدارة العمل و من فوائده الوصول بسهولة إلى العناصر الضرورية في العمل و تقليل الوقت الضائع.
ج – التنظيف:3S (Seiso) و تعني بالفحص و التنظيف المستمر لموقع العمل، و من فوائده تجنب أعطال المكائن.
د – التقييم:4S (Seiketsu) و يعني ضرورة وضع معايير للأداء يمكن الرجوع إليها لتحديد الأخطاء و الانحرافات.
ه – التدريب و الانضباط:5S (Shiutsuke) و يعتبر هذا العنصر من أصعب و أهم العناصر في التحقيق لأنه مرتبط بتدريب القوى العاملة على تحقيق العناصر السابقة و جعلها جزء من سلوكها.
و من الملاحظ أن عمل هذه العناصر الخمسة يتم بشكل مترابط و متكامل و تهدف هذه العناصر إلى إجراء تغيرات نحو الأحسن و بشكل مستمر و زيادة كفاءة العمل و رفع مستوى الجودة[25].
– 3 خطوات التحسين المستمر:
لنجاح أي منظمة في عملية التحسين المستمر يجب عليها مراعاة الخطوات التالية:
– التخطیط: الهدف في هذه المرحلة هو تخطیط ما یجب أن یفعل، أي تحدید الأهداف و العملیات الضروریة لتحقیق المنتج أو الخدمة حسب المواصفات.
– التنفیذ : یتم في هذه المرحلة تنفیذ ما تم تخطیطه.
– التقییم : يتم بتقییم النتائج المتحصل علیها من العملیة و هذا بمقارنتها مع الأهداف و المواصفات.
– التحسین: بناءا على نتائج نقوم بإجراء التحسینات و التعدیلات على العملیة أو المنتج أو الخدمة و نعود إلى المرحلة الأولى لتعدیل التخطیط و من ثم تسیر الحلقة المستمرة[26] .
والشكل التالي يبين عجلة ” ديمنغ ” للتحسين المستمر الخاص بالعمليات [27](PDCA)
4 – منهجية الكــايزن Kaizen: 改 善
تعتبر منهجية الكايزن من أعمدة التحسين المستمر فهي فلسفة ابتكرها “تاييشي أوهونو” (Taiichi Ohno) لقيادة المؤسسات الصناعية، المؤسسات المالية، بل و لتطبيقها في كل نواحي الحياة، معتمدة على العملية و التحليل. و في ميدان الأعمال أو الصناعات. في العادة تشير كلمة (كايزن) إلى النشاطات التي تؤدي باستمرار إلى تحسين جميع مناحي العمل، كالصناعة و التسيير الإداري. و تحسين النشاطات الموحدة و طرق العمل، تعمل الكايزن على الحلول دون وجود نفايات. وهي تتكون من كلمتين يابانيتين :كاي «Kai» تعني التغيير، و زن «Zen» وتعني الأفضل، و تترجم إجمالاً إلى (Continual Improvement) أي التحسين المستمر، و قد ظهر مفهوم الكايزن للوجود عام 1984 على يد الخبير الياباني “ماساكي إماي” ، حيث وضح فيه أن كل عمل ينفذ يمكن تحسينه، و أن كل عملية تتم حاليا لابد و أنها تحتوى على أي هدر سواء كان الهدر مادياً أو معنوياً أو فكرياً أو غيره من الأمور الضئيلة التي لا نُـــــلقى لهـا بالاً و التقليلُ من هذا الهدر مهما كان نوعه يُنتج قيمةً مضافة للعملية، و العميل هو المستفيد في النهاية من نتائجها[28].
والشكل التالي يوضح العناصر العامة لمنهجية الكايزن:
| فرق العمل |
| المحافظة على الإنتاج |
| ضبط الوقت |
| عـنـاصر |
| التعاون بين الإدارة |
| دوائر الجودة |
| مكننة وأتمتة العمل |
| التركيز على الزبون |
عناصر التحسين المستمر الجيد[29] (السمرائي،2007 :229)
5 – العناصر الأساسية لبرنامج “كايزن[30]“:
– الجودة Quality
– تضافر الجهود Efforts
– انخراط أو مشاركة جميع العاملين Involvement of all employees
– الرغبة في التغيير Willingness to change
– حلقات الجودة Quality Circles
– الانضباط الشخصي Personal discipline
– تحسين المعنويات improve moral
– العمل الجماعي (بروح الفريق الواحد) Teamwork
– اقتراحات من أجل التحسينات suggestion for improvement
ويعبر” ماساكي إماي” العلم الياباني صاحب فكرة الكايزن (Kaizen) عن فكرته في صورة مظلة تحتوي على كثير من العناصر وأساليب التحسين المستمر، والكايزن كلمة يبانية تعني التحسين والتطوير المستمر[31].
الشكل يبين مظلة “الكايزن” (Kaizen)[32]
6 – المبادئ التي يقوم عليها كايزن[33]:
1- يجب أن لا يمر يوما واحدا دون إجراء أي تحسينات – مهما كانت ضئيلة – في أي مكان من المؤسسة.
2- لا يوجد أي شيء لا يمكن تحسينه، فكل شيء يمكن تحسينه بل ينبغي تحسينه.
3- بدلا من أن تنتقد، اقترح أي تحسينات.
4– أي نشاط للإدارة ينبغي في النهاية أن يؤدي إلى زيادة رضا الزبائن.
5- توقع رغباته، وتفضيلات الزبائن وحاول توفيرها في الحال.
6- الجودة أولا وليس الربح، فأي مؤسسة يمكن أن تزدهر فقط إذا كان الزبائن راضين عن منتجاتها وخدماتها.
7- العمل على بناء ثقافة مؤسسية بحيث تشجع الفرد على الاعتراف بوجود مشاكل، وأن يقترح الحلول المناسبة لها.
رابـعـاً: منهجية الدراسة :
–1 منهج الدراسة: استخدم الباحث في إطار إعداده لهذه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي، الذي يقف عند حدود وصف الظاهرة و تحليلها بغية الكشف عن حيثياتها وتأكيد درجة وجودها و مستوى الارتباط بين متغيراتها.
-2 الحدود الدراسة: شملت هذه الدراسة الحدود التالية:
1-2 الحدود المكانية: اقتصر مجتمع الدراسة على مؤسسة إنتاجية ORSIM للصناعات الميكانيكية بولاية غليزان دائرة واد ارهيو تحديداً.
2-2 الحدود الزمنية: استغرقت الدراسة الأساسية من (2016 إلى غاية مارس 2017)
3-2 الحدود البشرية: اقتصرت الدراسة على عينة متكونة من 200 عامل من مؤسسة ORSIM ، قد تم اختيارها بالطريقة القصدية باعتبارها الأنسب لمثل هذه الدراسة و لأنها تمثل مجتمع الدراسة.
3- أداة الدراسة: تماشياً مع طبيعة الموضوع فقد تمَّ الاعتماد في هذه الدراسة على الاستبيان، باعتباره أداةً رئيسية في البحث العلمي، و قد قام الباحث بتصميمه بعد الاطلاع على أدبيات الموضوع، و النظر في الدراسات السابقة، والزيارات الاستطلاعية لميدان الدراسة، القسم الأول منه متعلق بمتغير إدارة الموارد البشرية و كان البعد الثالث فيه يقيس “نظام الحوافز” و الذي اشتمل على11 بنداً، والقسم الثاني من الاستبيان متعلق بإدارة الجودة الشاملة TQM و كان البعد الثالث فيه يقيس عملية التحسين المستمر، و اشتمل أيضاً على11 بنداً.
وللإجابة على الاستبيان استخدم الباحث مقياس ليكرت (Likert) الخماسي المتدرج، حيث يمثل إحدى طرق تقدير الدرجات وحيدة البعد يترجم وجود خمس إمكانات للإجابة على الأسئلة المطروحة و هي كتالي:
| موافق تماماً | موافق | غير متأكد | رافض | رافض تماماً |
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
يطبق المقياس بهذا الشكل إذا كانت الفقرات موجبة و تعكس نتائجه إن كانت الفقرات سالبة.
– 4الخصائص السيكومترية للأداة: وتمثلت في خاصيتين هما الصدق والثبات.
1-4الصــدق: اعتمد الباحث على نوعين أساسين من أنواع الصدق وهما:
أ – الصدق الظاهري (صدق المحكمين): و قدرت نسبة الصدق الظاهري للأداة(الاستبيان) بــــ89%
ب – صدق الاتساق الداخلي: اعتمادا من الباحث على برنامج Spss في قياس الصدق و بناء عليه اتصفت الأداة باتساق داخلي في كل فقرات الاستبيان، و قد تم ذلك على مرحلتين:
-اتساق كل عبارات مع محورها و مع الدرجة الكلية الاستبيان.
– الصدق البنــائي للمحاور: ( مصفوفة معاملات الارتباط البينية).
4-2 الثبـات: بعد انتهاء الباحث من التأكد من صدق أداة الدراسة من خلال اعتماد معامل الارتباط (بيرسون)، والاستعانة ببرنامج Spss كان لا بد من التأكد من ثباتها، حيث استخدم في ذلك حساب التجزئة النصفية، و حساب معامل الثبات (ألفاكرونباخ)على العينة الاستطلاعية و التي قدرت ب 50 عاملاً.
5 – نتائج الــدراسـة: وبعد الانتهاء من الدراسة و تفريغ البيانات و حسابها إحصائياً مستعيناً ببرنامج الحزمة الإحصائية SPSS توصل الباحث إلى ما يلي:
الجدول يبين نتائج العلاقة الارتباطية بين نظام الحوافز و التحسين المستمر.
| متغيرات الدراسة | معامل الارتباط R | الدلالة | SIG | العينة |
| نظام الحوافز | 0.573 | 0.01 | 0,000 | 200 |
| التحسين المستمر |
من خلال الجدول، يتبين لنا أنه توجد علاقة ارتباطية قوية بين الحوافز و التحسين المستمر ،تقدر بـــ 0,573، وهي علاقة موجة طردية، حيث قدرت الدرجة المعنوية SIG بـــ 0,000 أي أن العلاقة دالة عند مستوى الدلالة α= 0,01 ما يعادل نسبة خطأ واحد في المائة. وبتالي نرفض الفرض الصفري ونقبل الفرض البديل القائل :
- توجد علاقة ارتباطية دالة إحصائيا بين الحوافز و التحسين المستمر عند مستوى الدلالة α= 0,01.
6- تفسير ومناقشة نتيجة الدراسة: تؤكد نتائج هذه الدراسة أن نظام الحوافز له علاقة ارتباطية بتعزيز عملية التحسين المستمر في المؤسسات، فعملية التحسين المستمر منهجية تعتمد عليها إدارة الجودة الشاملة في تحقيق أهداف المنظمة، وهذه المنهجية التي تقع على عاتق ومسؤولية إدارة الجودة تحتاج في سيرورتها إلى تحفيز كبير من طرف إدارة المنظمة سواء كان هذا التحفيز بالدعم المادي (المالي، المكافأة، علاوة، ترقية..) أو المادي التكنولوجي (معدات حديثة، آلات، تقنيات، برامج وأدوات مساعدة..)، أو ما يقابله من الدعم المعنوي النفسي، فالعلاقة بين التحفيز والتحسين المستمر لا تكاد تنفك، بحيث لو فقد التحفيز المتمثل في عون إدارة الموارد البشرية لعملية التحسين، لما استطاعت هذه الأخيرة من مواصلة نشاطها داخل المنظمة.
ويرى كل من (Khamis) و(Rosman) في دراسة قاموا بها” أن الموظفون داخل المنظمات التي ينتمون إليها يبذلون قصار جهدهم، ويظهرون قدراً كبيراً من الأداء والالتزام لمجرد شعورهم وثقتهم بأنهم سيحصلون على مكافأة وعلاوة على ما يقدمونه، كما أضافوا بأن الدوافع التي تحققها المكافآت هي الأكثر أهمية والأكثر تأثيرًا من غيرها “[34]
فالأمر الذي لا مفر منه أن استراتيجية الحوافز هي الدافع الأول والأساسي لتحقيق أهداف إدارة الجودة الشاملة، وعلى رأس هذه الأهداف عملية التحسين المستمر التي هي من أهم ممارسات إدارة الجودة، وقد أشار (برافين،2008) في كتابه الإبداع الإداري إلى أنه “من المثير للانتباه أن العديد من الشركات تقوم برصد الحوافز كأول خطوة أثناء الأوقات العصيبة، وهو ما يعد أسلوباً يوضح المشكلات الإجرائية التي توقع الشركة في المتاعب، وهل يمكن أن يتخيل أي فرد أن تطوير آية مؤسسة بدون تشجيع العاملين بها على التعلم وبدون توفير مكان للإبداع؟”
وهذا ما أوردته الباحثة “حريق” في أطروحتها حول (استراتيجية التدريب في ظل إدارة الجودة الشاملة) “بأن التحسين المستمر فلسفة إدارية تهدف إلى العمل على تطوير العمليات والأنشطة المتعلقة بالآلات والمواد والأفراد وطرق الإنتاج بشكل مستمر، وفلسفة التحسين المستمر هي إحدى ركائز منهجية دارة الجودة الشاملة والتي تحتاج إلى دعم الإدارة العليا وتشجيعها من خلال منح الحوافز المادية والمعنوية المناسبة”[35].
كما أن اتجاهات العاملين بمؤسسة ORSIM كانت متجاوبة مع بنود وفقرات المتعلقة بالحوافز في محور الجودة الشاملة ، وخاصة الفقرة 42 (تطبق المؤسسة نظام الحوافز لتحسين الأداء) والفقرة 41 (توفر المؤسسة مناخ عمل ملائم وآمن وفق معايير الجودة)، كما تجاوب العاملون مع فقرات الحوافز في محور استراتيجية إدارة الموارد البشرية وخاصة الفقرة 30 “ تهتم الإدارة العليا برفع معنويات العاملين عن طريق الحوافز”، وكانت النسبة تقدر بأكثر من 85% موافق بشدة، كما ترى عينة الدراسة أن المؤسسة مجتمع الدراسة تسعى إلى توفير ظروف عمل مناسبة كما نصت عليه الفقرة32.
أما بالنسبة لأنواع الحوافز الأكثر تأثير فقد المكافآت المادية أشد أثراً في خلق التحفيز عند العاملين، وهذا ما أكدته دراسة(Ashraf) في دور نظام الحوافز على تحسين أداء الموظفين لـ 28 وكالة للسياحة والسفر في الأردن، وقد خلصت دراسته إلى أن المكافآت تعد في التصنيف المرتبة الأولى من حيث تأثيرها على أداء الموظف، بينما احتلت الترقية المرتبة الأخيرة من حيث التأثير. [36]
وقد أوضح أيضاً(Christine) في إحدى دراساته أن نجاح المنظمات إلى حد كبير يعتمد على مدى فعالية مخططات المكافآت والحوافز[37].
فهذا في مجمله يشير إلى وجود علاقة موجبة وطردية بين نظام الحوافز الذي تبنته مؤسسة ORSIM في إطار الموارد البشرية، وعملية التحسين المستمر كمنهج لإدارة الجودة الشاملة. عما التزامها بمواصفات الإيزو 9001، التي صميم أهدافها التحسين المستمر والتطوير الدائم والجودة الغير متناهية في العمليات الإدارية.
وفي مقال لنا منشور عن تقييم الأداء أوردنا فيه أنه يوجد تغذية راجعة بين التحسين المستمر وتقييم الأداء، أثبتتها الدراسة في نتائج معامل الارتباط، فالتغذية الراجعة منشأها الأساسي هو أن عملية تقييم الأداء يُنظر لها من زاوية إدارة الجودة الشاملة بأنها آلية من آليات التحسين المستمر و وسيلة أساسية لا يمكن ذهول عنها أو إغفالها في استكشاف الطرق الجيدة في تنفيذ العمليات، كما ينظر في نفس الوقت إلى عملية التحسين المستمر من موقع إدارة الموارد البشرية على أنها غاية من غايات تقييم الأداء.[38]
خاتمة:
ساهمت هذه الدراسة في توضيح بعض المعطيات الميدانية عن طبيعة منظومة الحوافز وعلاقته بعملية التحسين المستمر في المؤسسات الجزائرية، في ظل منهجية الكايزن، وبناء على النتائج التي توصلت إليها الدراسة فإنه يمكن تقديم التوصيات التالية:
- على إدارة الموارد البشرية ضبط قواعد تحفيز الأفراد، من أجل ضمان نتائج مرضية وإيجابية، وتفادي الآثار العكسية للتحفيز المشار إليه الإطار النظري[39].
- خلق أنظمة حوافز مبتكرة تتسم بالمرونة والترفيه مما يلبي حاجيات الأفراد.
- تحسيس العاملين من خلال ورشات عمل وتداريب ميدانية لطُرق التحسين المستمر الجديدة والفعالة والممتعة، فهي كفيلة في تحفيز العاملين إلى العمل الجيد والأداء المتميز.
- إنشاء أيام دراسية وندوات ثقافية لتوضيح فلسفة الكايزن، أسسها ومبادئها فذلك من شأنه تغيير ثقافة الأفراد ومعتقداتهم وخلفياتهم، وتعرف على طرق اليابانيين في إدارة الأعمال.
- ضرورة تعزيز الوعي والحس لدى جميع العاملين سواء كانوا إداريين أو منفذين أو مسيرين بأهمية إدارة الجودة الشاملة في المؤسسات الجزائرية لاسيما عملية التحسين المستمر باعتبارها وسيلة أساسية لتحقيق متطلبات أي المنظمة تسعى إلى المنافسة.
- ربط عملية تحفيز الأفراد مادياً ومعنوياً بمستوى مساهمتهم في التحسين المستمر، وجودة الأداء، وليس بمعايير الولاءات وخدمة المصالح الشخصية وغيرها معوقات التحسين المستمر.
- وجوب تحقيق العدالة الاجتماعية والمساواة بين المورد البشري، وتبنيه في المنظمة كرسالة وثقافة لها.
- ضرورة خلق مناخ تنظيمي يسح فيه للإبداع والابتكار ومشاركة القرارات، فالمناخ التنظيمي الجيد يعد من أهم الحوافز المعنوية التي تدفع الفرد بالتعلق بالمنظمة.
قائمة المراجع:
- علي الفقيه، شادي: اختيار الموظف: السلسلة الإدارية الحديثة11، لبنان: دار نوبليس للنشر،2005.
- اللوزي موسى: التطويــر التنظيمي ،عمان، دار وائل للنشر،2003.
- السالم، مؤيد سعيد، وصالح، عادل حرحوش: إدارة الموارد البشرية: مدخل استراتيجي،ط2، الأردن دار جدارا للكتاب العالمي،2009.
- القريوتي، محمد قاسم: مبادئ الإدارة: النظريات والعمليات والوظائف، ط4، عمان: دار وائل،2009.
- كروس، جون، وجوميز، رفائيل، وكيفين، موني: الكتاب الأسود الصغير للمديرين، الإمارات: مكتبة جرير،2014.
- مسية ترشة: دور نظام الحوافز في تحسين أداء المؤسسة العمومية، دراسة حالة مديرية التجهيزات العمومية بالوادي. مذكرة ماستر جامعة الشهيد لخضر، جامعة الوادي،2015.
- شنيق، عبد العزيز: الحوافز والفعالية التنظيمية، رسالة ماستر(غير منشورة):جامعة سكيكدة،2008.
- قصير بن عودة: استراتيجية الـتدريب وعـلاقتها بتعزيز إدارة الجودة الـشاملة، مجلة جيل العلوم الإنسانية والاجتماعية،العدد،43،9-24.،2018.
- ملوك منصف: أثر إشهاد الجودة على المؤسسات الجزائرية حالة المواصفة(2000)iso900رسالة ماجستير، جامعة فرحة عباس سطيف2010.
- وليد، حسين: اعتماد التحسين المستمر كمسار لتطوير رأس المال الاجتماعي، مجلة العلوم الاقتصادية بغداد، 46، 421-444،2015.
- علاء، جاسم سليمان: استعمال تقنية التحسين المستمر في تطوير أداء المنظمة: بالتطبيق على بنك سبا الإسلامي، مجلة العلوم الاقتصادية، بغداد، 41، 279-296،2014.
- جيمس ماكريث، بوب بايتس: الكتاب الصغير لنظريات الإدارة الكبيرة و كيفية استخدامها، ترجمة مكتبة جرير، السعودية: دار جرير للنشر و التوزيع،2015.
- سمــلالي، يحظيــة: إدارة الجودة الشاملة : مدخل لتطوير الميزة التنافسية للمؤسسة الاقتصادية، بحث مقدم للملتقى الوطني بجامعة ورقلة، حول المؤسسة الاقتصادية الجزائرية،2003 .
- وليد، حسين: اعتماد التحسين المستمر كمسار لتطوير رأس المال الاجتماعي، مجلة العلوم الاقتصادية بغداد، 46، 421-44،.
- ابراهيم، توفيق: قصتي مع الكايزن، مجلة عالم الجودة،1، 42 -45،2010.
- السمرائي مهدي: إدارة الجودة الشاملة في القطاعين الإنتاجي و الخدمي، بغداد، العراق، دار جرير،2007.
- السلمي، علي: إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات التأهل للآيزو، القاهرة : دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع .
- مدحت محمد أبو النظر: إدارة الجودة الشاملة استراتيجية الكايزن اليابانية في تطوير المنظمات، المجموعة العربية للتدريب، القاهرة،2015.
- حريق خديجة: استراتيجية التدرب في ظل إدارة الجودة الشاملة من أجل تحقيق الميزة التنافسية مع دراسة حالة للشركة، ماجستير، جامعة بلقايد تلمسان،الجزائر،2011.
- ماهر محسن مرهج: التحسين المستمر Kaizen، ورشة العمل بعنوان إدارة الجودة الشاملة كمدخل للتنمية الإدارية، كلية الاقتصاد، قسم إدارة الأعمال-جامعة تشرين سوريا،2014.
- قصير بن عودة: نظام تقييم الأداء و علاقته بالتحسين المستمر في ظل معايير الايزو9000، مجلة التنمية البشرية،وهران2، العدد11،103-
المراجع باللغة الأجنبية:
- Khamis,R , Rosman,B, Fadillah,I.(2018). The Effect of Incentive System on Job Performance Motivation as Mediator for Public Sector Organization in Uae, International Journal of Engineering & Technology; 7 (4.7).
- JEAN- René Edighoffer.(1997). Précis de la gestion d’entreprise, France,
- Ashraf Mohammad Alfandi.(2014). The Role of the Incentives and Reward System in Enhancing Employee’s Performance, International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, April, Vol. 4, N(o4).
- DeNisi, et ,Griffin.(2001). Human Resources Management : Houghton miffin, co./USA
- .Christian ,D .(2013).La Qualité, itcic édition, Blida, Alger.
- Bruna,B. Marisa,F. Parziale,A.(2017).Motivation, Incentives and Performance: An Interdisciplinary Review, International Journal of Business and Management, Vol. 12, No(12).
- A, Nwakaego ,C.(2013). Effective Reward and Incentive Scheme for Effective Organizations. Research Journal of Finance and Accounting, Vol.4, No(13).
[1] – ماهر محسن مرهج، التحسين المستمر Kaizen، ورشة العمل بعنوان إدارة الجودة الشاملة كمدخل للتنمية الإدارية، 2014،ص9.
[2] – Bruna,B. Marisa,F. Parziale,A,Motivation, Incentives and Performance: An Interdisciplinary Review, International Journal of Business and Management, 2017,p29.
[3]– علي الفقيه، شادي، تحفيز الموظّفين: السلسلة الإدارية الحديثة 16، لبنان: دار نوبليس للنشر، 2005،ص5.
[4]– اللوزي موسى، التطويــر التنظيمي ،عمان، دار وائل للنشر، 2003،ص 18.
[5]– بوفلجة غياث، مبادئ التسيير البشري ، الجزائر: دار الغرب للطباعة والنشر. 2002،ص185.
[6] – JEAN- René Edighoffer, Précis de la gestion d’entreprise, France ,NATHAN, 1997 p :104.
[7]– الصيرفي، محمد، تنمية المهارات الإدارية والسلوكية للعاملين الجدد، الاسكندرية: مؤسسة حورس الدولية،2009،ص100.
– [8]السالم، مؤيد سعيد، وصالح، عادل حرحوش، إدارة الموارد البشرية: مدخل استراتيجي ، الأردن: دار جدارا للكتاب العالمي، 2009 ،ص190.
[9]– القريوتي، محمد قاسم، مبادئ الإدارة: النظريات والعمليات والوظائف، ط4، عمان: دار وائل، 2009،ص 275.
[10]– 2009،ص191. السالم، مؤيد سعيد، وصالح، عادل حرحوش، إدارة الموارد البشرية: مدخل استراتيجي ، الأردن: دار جدارا للكتاب العالمي،
[11]– القريوتي، محمد قاسم، مبادئ الإدارة: النظريات والعمليات والوظائف، ط4، عمان: دار وائل، 2009،ص 276.
[12]– المصدر السابق، ص 277.
[13]– قصير بن عودة، استراتيجية التدريب وعلاقتها بتعزيز إدارة الجودة الشاملة، مجلة جيل للعلوم الإنسانية والاجتماعية ،2018،ص11.
[14]– القريوتي، محمد قاسم، مبادئ الإدارة: النظريات والعمليات والوظائف، ط4، عمان: دار وائل، 2009،ص 281.
[15]– كروس جون، جوميز رفائيل، كيفين موني، الكتاب الأسود الصغير للمديرين، الإمارات: مكتبة جرير،2014،ص199.
[16] – Ashraf Mohammad Alfandi, The Role of the Incentives and Reward System in Enhancing Employee’s Performance, International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, April,2014,p326.
[17]– سومية ترستة، دور نظام الحوافز في تحسين أداء المؤسسات العمومية، ماستر، جامعة ،الوادي،2015،ص14.
[18]– شنيق، عبد العزيز، الحوافز والفعالية التنظيمية، رسالة ماستر(غير منشورة):جامعة سكيكدة، 2008،ص20.
[19] – ملوك منصف، أثر إشهاد الجودة على المؤسسات الجزائرية حالة المواصفة، 0iso900، رسالة ماجستير، جامعة فرحة عباس سطيف،2010، ص39.
[20] – وليد، حسين، اعتماد التحسين المستمر كمسار لتطوير رأس المال الاجتماعي، مجلة العلوم الاقتصادية بغداد،2015،ص 427.
[21] – علاء، جاسم سليمان، استعمال تقنية التحسين المستمر في تطوير أداء المنظمة، بالتطبيق على بنك سبا الإسلامي، مجلة العلوم الاقتصادية، بغداد، 2014،ص283.41.
[22] – جيمس ماكريث، بوب بايتس، الكتاب الصغير لنظريات الإدارة الكبيرة و كيفية استخدامها، ترجمة مكتبة جرير، السعودية: دار جرير للنشر والتوزيع ،2015،ص196.
[23]– سمــلالي، يحظيــة، إدارة الجودة الشاملة : مدخل لتطوير الميزة التنافسية للمؤسسة الاقتصادية، بحث مقدم للملتقى الوطني بجامعة ورقلة، حول المؤسسة الاقتصادية الجزائرية،2003،ص178.
[24]– مدحت محمد أبو النظر، إدارة الجودة الشاملة استراتيجية الكايزن اليابانية في تطوير المنظمات، المجموعة العربية للتدريب، القاهرة،2015،ص65.
[25] – علاء، جاسم سليمان، استعمال تقنية التحسين المستمر في تطوير أداء المنظمة، بالتطبيق على بنك سبا الإسلامي، مجلة العلوم الاقتصادية، بغداد، 2014،ص284.41.
[26] – وليد، حسين، اعتماد التحسين المستمر كمسار لتطوير رأس المال الاجتماعي، مجلة العلوم الاقتصادية، بغداد، 2015،ص 428.46.
[27] – Christian ,D ,La Qualité, itcic édition, Blida, Alger,2013,p39.
– [28] ابراهيم، توفيق، قصتي مع الكايزن، مجلة عالم الجودة، 2010،ص 41.
[29]– السمرائي مهدي، إدارة الجودة الشاملة في القطاعين الإنتاجي و الخدمي، بغداد، العراق، دار جرير.2007،ص229.
[30]– محمد عدنان، مها شاوش، ما هو منهج الجودة اليباني(الكايزن)،https://sst5.com.articl.1962.25 .
[31]– قصير، بن عودة، إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية وعلاقتها بتعزيز إدارة الجودة الشاملة،أطروحة دكتوراه، جامعة محمد بن احمد وهران2،2018،ص86.
[32]– السلمي، علي، إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات التأهل للآيزو، القاهرة : دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع، ص 82 .
[33]– محمد عدنان، مها شاوش، ما هو منهج الجودة اليباني(الكايزن)،https://sst5.com.articl.1962.25 .
[34] -Khamis,R , Rosman, B, Fadillah,I,The Effect of Incentive System on Job Performance Motivation as Mediator for Public Sector Organization in Uae, International Journal of Engineering & Technology,2018,p385.
. [35] – حريق خديجة، استراتيجية التدرب في ظل إدارة الجودة الشاملة من أجل تحقيق الميزة التنافسية مع دراسة حالة للشركة، ماجستير، جامعة بلقايد تلمسان،2011،ص 72 .
[36] – Ashraf Mohammad Alfandi , The Role of the Incentives and Reward System in Enhancing Employee’s Performance, International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences,April,2014,p326.
[37] – Christine, Nwakaego , Effective Reward and Incentive Scheme for Effective Organizations, Research Journal of Finance and Accounting,2013,p73.
[38]– قصير بن عودة، نظام تقييم الأداء و علاقته بالتحسين المستمر في ظل معايير الايزو9000، مجلة التنمية البشرية،وهران 2،2019ص113.
[39] – تأثير الكـوبرا (Cobra effect)
