الاتصال ودوره في ترشيد قرارات المؤسسة في ظل المخاطر / إيمان عبادي

   

الاتصال ودوره في ترشيد قرارات المؤسسة في ظل المخاطر

أ. إيمان عبادي/جامعة الجزائر 3

مقال نشر في مجلة جيل العلوم الإنسانية والاجتماعية العدد 42 الصفحة 69.

 

  ملخص:

  في هذه الدراسة ننطلق من مشكلة أن بعض المؤسسات تعيش عصر التهديدات والمخاطر التي يصعب وصفها وتشخيصها وحتى التحكم فيها، حيث أنها أصبحت سمة من سمات المؤسسات الحديثة على الرغم من التطور الحاصل في التكنولوجيات الحديثة، لذلك كان لزاما على المسيرين والقائمين بالاتصال أن يأبهوا للمخاطر المستقبلية التي من شأنها أن تحدث آثار سلبية على ميزانية المؤسسة وتهدد سمعتها من هنا تظهر أهمية دراسة ما يسمى بإدارة المخاطر في المؤسسة والهدف من ذلك هو ضمان استقرار عمل المؤسسة وتمكينها من تحقيق أهدافها.

  لذلك سوف نقدم محاولة لعرض بعض المفاهيم الأساسية حول المخاطر، وعلى مختلف أنواع المخاطر التي قد تواجه المؤسسة، وكيفية التخطيط لإدارة الأزمات بصورة علمية من خلال الاتصال، وسنحاول التعرف على الأهمية الإستراتيجية للاتصال في ظل المخاطر المحتملة.

الكلمات المفتاحية: الاتصال، اتخاذ القرار، المخاطر، إدارة المخاطر، اتصال المخاطر، المؤسسة.

 (يرجى تحميل العدد للاطلاع على الأشكال)

مقدمة:

  تعيش المؤسسات الحديثة باختلاف أشكالها في بيئة تتسم بالحركة والتغيير جعلتها أكثر عرضة للمخاطر التي من شأنها أن تؤثر على طريقة تسييرها وتهدد بقائها واستمرارها، هذه التغيرات تفرض عليها إعادة النظر في أساليب وطرق عملها وكذا في كيفية إدارة مخاطرها، هذا وتضع المخاطر صانع القرار في اختبار حقيقي يهدد نجاحه ويهدد سمعة المؤسسة في غمضة عين، وتحتاج عملية اتخاذ القرار إلى إمكانيات إدارية عالية مبنية على قاعدة معلوماتية تكون انطلاقة لبناء قرار سليم لمواجهة الخطر.

  إن إدارة المخاطر هي عملية جماعية تعتمد على أسلوب الفريق الواحد في العمل، وتتطلب التكامل والتعاون بين مختلف الإدارات في المؤسسة، وتتمثل إدارة المخاطر في مجموع الإجراءات التي تتبعها المؤسسة لمواجهة الأخطار المصاحبة لأنشطتها، والتركيز الأساسي لإدارة المخاطر هو مواجهتها ومحاولة التقليل من حدتها إن وجدت، ولعل العضو الرئيس الذي ينبغي إشراكه في تشكيل إدارة المخاطر هو “الاتصال” باعتباره القلب النابض لعمليات التسيير قي المؤسسة، والذي يعمل على خلق جو من الاستقرار والثقة داخل المؤسسة ويجنبها العديد من المخاطر والأزمات.

المشكلة البحثية:

 يعد الاتصال الركيزة الأساسية لإدارة المخاطر بنجاح، فمن خلال الاتصال بين مجموعات العمل يتم تحديد المخاطر المحتملة الوقوع وتقييمها، وتقدير قدرة المؤسسة على إدارة وامتصاص الخطر، وطرح الحلول المناسبة واتخاذ القرار الصائب لمواجهة الأخطار، كما يتعين توفر وسائل الاتصال التي تبقي متخذ القرار على معرفة تامة بما يحدث. والسؤال الذي نحاول الإجابة عليه في هذه الورقة البحثية: كيف يساهم الاتصال في ترشيد قرارات المؤسسة في ظل المخاطر التي تواجهها؟

  ومن أجل أن نصل إلى تصور أكثر تكاملا عن هذه المشكلة نطرح بالإضافة إلى ذلك التساؤلات التالية:

1. ماهي طبيعة وأنواع المخاطر التي تواجهها المؤسسة ؟
2. كيف تتم صناعة القرار في المواقف الطارئة في المؤسسة ؟
3. ماهو دور الاتصال في إدارة المخاطر التي تواجه المؤسسة ؟

أهمية البحث:

  أصبح موضوع إدارة المخاطر من المفاهيم الإدارية الحديثة التي تهتم ها المؤسسات في الوقت الحاضر، والتي يتعين على متخذ القرار الإحاطة بها ومعرفة كيفية استخدامها ورفع مستوى جاهزية إدارة الاتصال لمجابهتها.

  تنبع أهمية هذه الدراسة من كونها تعالج موضوعا جد حساس ألا و هو  “إدارة االمخاطر”   الذي أصبح من المفاهيم الواسعة الانتشار في مجتمعاتنا المعاصرة، إلا أنه بات أكثر تعقيدا في تطبيقه على المؤسسة، فباعتبار المؤسسة ذلك النظام المفتوح تعمل في مناخ يتسم بالحركة و التغيير، هذا ما يجعلها أكثر عرضة للمخاطر الداخلية والخارجية مما قد يؤثر على سمعتها و يهدد بقائها واستمراريتها.

الهدف من البحث:

  يرمي هذا البحث في أساسه إلى كشف العلاقة بين إدارة الاتصال وإدارة المخاطر، إضافة إلى إبراز الدور المحوري الذي يلعبه الاتصال في عملية اتخاذ القرارات في ظل المخاطر التي تعترض المؤسسة.

تحديد مفاهيم البحث:

الاتصال:

 الاتصال هو عملية ديناميكية دائرية، يتفاعل خلالها فرد أو أكثر أو مجموعة أو أكثر، أو نظم اجتماعية مع بعضها البعض، بغرض تبادل المعلومات والأفكار والآراء المختلفة، وتتم في وسط اجتماعي يساعد على المشاركة في المعلومات والانفعالات والصور الذهنية، وهذه العملية لها أهداف معينة وردود فعل حالية أو مستقبلية[1].

 

 

 

اتخاذ القرار:

 عملية اتخاذ القرار هي الاختيار المدرك بين بديلين أو أكثر، ولكن هذا الاختيار ينتج عنه إما آثار إيجابية تساهم في حل المشكلة، أو آثار سلبية تضاعف منها، بل قد تحدث آثار سلبية تخلق مشكلات جانبية تفوق المشكلة الأساسية موضوع القرار[2].

المخاطر:

 يقتصر الخطر على وجود تهديدات تواجه الإنسان أو المؤسسة أو المجتمع ككل، غير أن هذه التهديدات قد لا تتحقق في أرض الواقع وتظل مجرد تهديدات، لكن بعض التهديدات قد تتحول إلى أزمات أو كوارث، والخطر قد يزول أو ينمو تدريجيا أو يتلاشى تدريجيا[3].

 إدارة المخاطر:

 يقصد بإدارة المخاطر عملية تحديد وتقويم المخاطر، واختيار وإدارة التقنيات للتكيف مع المخاطر التي يمكن التعرض لها[4].

اتصال المخاطر:

  تعني استخدام البرامج الفعالة والأنشطة الاتصالية من تعليم وإخبار الجمهور المستهدف وخاصة الخارجي، بما تحققه المؤسسة من إنجازات وما تتعرض له من أحداث سواء سلبية أو ايجابية، بحيث يكون الجمهور على دراية وإطلاع بالقضايا التي تحدث بالمؤسسة[5].

 المؤسسة:

 المؤسسة هي وحدة اقتصادية وقانونية وظيفتها الرئيسية إنتاج السلع والخدمات ليتم بيعها في السوق، ويمكن تقسيم نشاط المؤسسة إلى مرحلتين متميزتين: النشاط الإنتاجي، أي خلق سلع أو خدمات، ونشاط توزيع الثروة في مقابل سلع أو خدمات[6].

المحور الأول: الاتصال واتخاذ القرار في المؤسسة :

 يعتبر الاتصال العمود الفقري لأي مؤسسة، ذلك أن أي مؤسسة مهما كان توجهها ونوع نشاطها تحتاج دوما لوجود عملية اتصالية فعالة يتم من خلالها نقل المعلومات اللازمة وتبادلها بين مختلف الأفراد الفاعلين في المؤسسة، وحتى تؤدي المؤسسة نشاطها العادي لابد أن تشمل على سلسلة واسعة من الاتصالات المتبادلة بين الأفراد من أحاديث ومناقشات واجتماعات لتبادل ونقل الأفكار والمعلومات، كما يلعب الاتصال دورا جوهريا في عملية اتخاذ القرارات، إذ عن طريقه يمكن توفير المعلومات وتدفق البيانات التي تساعد على اختيار أفضل البدائل والوصول إلى القرار الذي يتصف بالرشد أو القريب من الرشد.

مكانة الاتصال في الهيكل التنظيمي للمؤسسة:

 يقصد بالهيكل التنظيمي البناء الذي يحدد التركيب الداخلي للمنشأة، حيث يوضح التقسيمات والتنظيمات والوحدات الفرعية التي تؤدي مختلف الأعمال والأنشطة اللازمة لتحقيق أهداف المؤسسة، كذلك يحدد طبيعة العلاقة بين أقسامها، وطبيعة الصلاحيات والمسؤوليات للعاملين فيها، وتحديد طرق سير المعلومات بين مختلف المستويات الإدارية في المنظمة[7].

  نجد أن المؤسسة اليوم أصبحت تخصص وتدرج ضمن هيكلها التنظيمي مديرية أو مصلحة أو خلية خاصة تطلق عليها عدة تسميات كمديرية الاتصال والعلاقات العامة، خلية الاتصال، مصلحة الاتصال والعلاقات الخارجية وغيرها، وعادة ما تكون هذه المديرية قريبة من مركز اتخاذ القرار وعلى علاقة بالمديرية العامة للمؤسسة، وتكلف المؤسسة فرد أو أكثر يتولى إدارة العملية الاتصالية وتسييرها، وتطلق عليه عدة ألقاب المكلف بالاتصال، القائم بالاتصال، المكلف بالعلاقات العامة، ويمثل القائم بالاتصال حلقة وصل بين الإدارة والموظفين بالمؤسسة، حيث يتولى مهمة إعلام الموظفين بكافة المستجدات التي قد تطرأ على المؤسسة من خلال وسائل الاتصال المختلفة المتوفرة بالمؤسسة من ملصقات ولوحات إعلانية وغيرها، كما يكون القائم بالاتصال على صلة بالعديد من المؤسسات باختلاف أنواعها ويتعامل معها في كثير من الأحيان من خلال تنظيم الأبواب المفتوحة والمعارض، وإقامة حفلات لرجال الصحافة مثلا وغيرها.

أنواع و وسائل الاتصال في المؤسسة:

 لو نظرنا إلى الهيكل التنظيمي نجد أن هناك أنواع من الاتصال في المؤسسة تتمثل في:

1. اتصال داخلي هو عملية تتم بين العاملين في المنشأة وداخل نطاقها، سواء كان ذلك بين أقسامها أو فروعها المختلفة أو العاملين في جميع مستوياتهم، أي يتم داخل المنظمة سواء على شكل اتصال نازل أو على شكل اتصال صاعد أو على شكل اتصال أفقي[8] ، ويصنف الاتصال الداخلي في المؤسسة إلى نوعين رئيسيين هما:

أ. اتصال رسمي: وهو الاتصال الذي يحدث في المنظمات الإدارية المختلفة ويكون خاضعا في مساراته وقنواته للاعتبارات التي تحددها القوانين والأنظمة واللوائح والقواعد العامة التي تراعى في هذه المنظمات[9].

 والاتصال الرسمي يمكن أن يسير في واحد من ثلاثة اتجاهات رئيسية هي: اتصال نازل، اتصال صاعد، اتصال أفقي.

ب. اتصال غير رسمي: عملية الاتصال غير الرسمي تتمثل في التفاعلات التي تحدث خارج القنوات الرسمية للاتصال[10]، وغالبا ما ينطوي الاتصال غير على العديد من الأفراد، الاجتماعات بعد العمل وأثناء الغذاء[11].

2. اتصال خارجي: ويتمثل في جميع أشكال وعمليات اتصال المنظمة مع العالم الخارجي، ومع الفئات المستهدفة للمنظمة، ويهدف الاتصال الخارجي إلى خلق والحفاظ على صورة العلامة التجارية للمنظمة أو المؤسسة أو المنظمة في بيئتها (غالبا تنافسية(، ويعمل على إعطاء قيمة لمنتج أو خدمة المنظمة في نظر الجمهور الخارجي[12].

  تجري سلسلة الاتصالات في المؤسسة من خلال وسيلة الاتصال التي تعد بمثابة همزة الوصل التي تربط بين المؤسسة وجمهورها الداخلي و الخارجي، وتستعملها المؤسسة لتسيير جميع أعمالها، وتستخدم عدة وسائل للاتصال في المؤسسة، ويعتمد اختيار وسيلة دون أخرى على طبيعة المعلومات المرغوب بنقلها، وعلى المسافة التي تفصل بين أطراف العملية الاتصالية، وعلى طبيعة المستقبل أيضا (جمهور المؤسسة)، وتنقسم إلى وسائل الاتصال في المؤسسة إلى وسائل للاتصال الداخلي تستعملها المؤسسة لضمان السير الحسن للعمل فمنها:

1. وسائل الاتصال المكتوبة: الكتابة هي الوسيلة الأولى للاتصالات الداخلية 20 ٪ من رسالة داخلية للشركة لا تزال تمر عبر وسائل الاتصال المكتوبة، والكتابة تحول التزامات الاتصالات (نشر المعلومات، ونقل الأوامر، ونشر النتائج) في المناسبات الاتصالية[13]، ومن الوسائل الاتصالية المكتوبة التي تستخدمها المؤسسة نجد: النشريات، لوحة الإعلانات، المجلة الداخلية، التقارير، المذكرة.
2. وسائل الاتصال الشفوية: الاتصال الشفوي هو الاتصال الأكثر سرعة في المؤسسة، والاتصال الشفوي يمكن أن تستخدم بطريقة حرفية ويمكن كذلك بطريقة منظمة (اجتماعات، مقابلات، الهاتف …الخ).
3. 3. وسائل الاتصال الإلكترونية: تتمثل في الوسائل التكنولوجية الحديثة التي تهدف لتسهيل تبادل المعلومة على الفور، ومن هذه الوسائل نجد: الأنترنت، الأنترانت، البريد الإلكتروني.

  إضافة إلى وسائل للاتصال الخارجي التي تسعى المؤسسة من خلاله إلى نقل وترسيخ صورة ايجابية عن المؤسسة إلى البيئة الخارجية، وبناء علاقات ثقة بينها وبين المتعاملين معها و كسبهم، و تتمثل هذه الوسائل في:

1. العلاقات العامة: تعد وظيفة إدارية ذات طابع مخطط ومستمر تهدف من خلالها المنظمات والهيئات العامة والخاصة إلى كسب تعاطف وتأييد أولئك الذين تهتم بهم والحفاظ على ثقتهم، عن طريق تقييم الرأي العام المتعلق بها من أجل ربط سياستها وإجراءاتها قدر الإمكان، ومن أجل تحقيق تعاون مثمر أكثر، ومن أجل مقابلة المصالح العامة بدرجة أكثر كفاءة عن طريق تخطيط المعلومات ونشرها[14].
2. الإشهار: يعتبر الإشهار أحد الأنشطة الاتصالية التي تركز عليها المؤسسات في سبيل التعريف بالخدمة أو المنتوج أو الترويج للمبادئ والأفكار لصالح المؤسسة المعنية،كما يركز الإشهار على الطابع الجماهيري للاتصال الإشهاري والمنفعة الحاصلة من طرف المعلن، ويستخدم وسائل الإعلام، وهو بذلك وسيلة اتصال لها أهمية بالغة بالنسبة لكل الأطراف التي تتشكل منها عملية الاتصال[15]، وتقسم الوسائل الإشهارية إلى الصحف، الإذاعة، والتلفزيون.
3. علاقات مع الصحافة: تقنية اتصالية قائمة بذاتها تلجأ إليها المؤسسة لتلبية الحاجة الإخبارية المتزايدة للمستهلك الذي أصبح لا يكتفي بالرسائل الإشهارية التجارية، وهي تهدف في نفس الوقت إلى نشر رسائل إعلامية ذات طابع مؤسستي لتساهم في تكوين، تطوير أو تدعيم الصورة العمومية للمؤسسة ولسلعها أو خدماتها[16].

  تسعى المؤسسة لتوطيد العلاقات مع الصحفيين لتشجيعهم للكتابة عن المؤسسة والتعريف بها وبناء صورة حسنة عنها في ذهن جماهيرها.

خصائص الاتصال الفعال في المؤسسة:

  تتمثل خصائص الاتصال الفعال في ما يأتي:

أ. الدقة:  من خلال الابتعاد عن إعطاء بيانات ناقصة أو قاصرة أو غير كافية أو مبهمة أو مبالغ فيها.

ب. الوضوح: في البنى والسياسات، مع تجنب سوء الفهم والالتباس والغموض والفوضى، لتفادي إهدار الجهد والمال والوقت.

ج. الإيجاز: فالاتصالات الإدارية الجيدة ينبغي أن تكون مختصرة، كي تنجز الكثير بكلمات قليلة، والإيجاز لا يعني بالضرورة وحصراً كتابة جمل قصيرة أو حذف تفاصيل ضرورية، بل يعني جعل كل كلمة من الكلمات هادفة وذات مغزى.

د. النشاط: من خلال اعتماد أسلوب يبنى على الدّقة والوضوح والضبط والإيجاز من خلال اختيار الكلمات والجمل هذا الأسلوب يجعل الاتصال بعيداً عن الفوضى، وقابلا بقوة للاستذكار[17].

عملية اتخاذ القرار في المؤسسة:

  تتبوأ عملية اتخاذ القرار مكانة بارزة في حياة المؤسسة وتتغلغل بصورة مستمرة في نشاطها وفي جميع عناصر العملية الإدارية نظرا لأنها تتعلق دائما بتصميم الأهداف وتشكيلها، والمفاضلة بين مجموعة من البدائل المتاحة من أجل تحقيق هذه الأهداف لتسيير عمل معين أو حل مشكلة أو أزمة ما، ويتخذ المديرون في كل المستويات الإدارية عديد من القرارات قد تكون القرارات بسيطة تتخذ بشكل عفوي وروتيني، أو قد تكون صعبة تحتاج إلى الكثير من الدراسة والتروي قبل اتخاذها، وتصنف القرارات في المؤسسة إلى عدة أنواع حيث نجد:

1.القرارات الإدارية: القرار الإداري هو عملية تفكيرية مركبة تهدف إلى اختيار أفضل البدائل للفرد في موقف معين اعتمادا على ما لدى الفرد من معايير وقيم معينة تتعلق باختياراته[18]. مثل قرارات تتعلق بتنظيم أقسام المنشأة لتحقيق الأهداف الإستراتيجية أو تنظيم مصادر المنظمة، قرارات إدارية بتعيين أو فصل أو ترقية موظف …الخ[19].

2. القرارات الإستراتيجية: وهي القرارات التي تحدد ما سوف تكون عليه المنظمة مستقبلا ويكون تأثيرها شاملا على الوحدة التنظيمية مثل القرارات المتعلقة باندماج المنظمة، أو بحجمها أو مركزها التنافسي، أو المنتجات والخدمات التي تقدمها، وتقع مسؤولية اتخاذ هذا النوع من القرارات على الإدارة العليا غالبا، فلابد للإدارة العليا بالتسليح المعرفي لاتخاذ مثل هذا النوع من القرارات وبذلك يدخل الخزين المعرفي للقائد أو المدير بما يمتلكه من معلومات وبيانات كذلك القدرات والحدس والتفكير والخبرات المتراكمة والإبداعية والقدرة على حل المشكلات فضلا عن كل ما تقدم فأن القيم تؤثر وتلعب دور بارز في عملية اتخاذ القرار[20].
3. القرارات السياسية: القرار السياسي هو محصلة التفاعلات الرسمية وغير الرسمية التي تتم بين الفاعلين السياسيين في إطار الإيديولوجيا والثقافة السياسية السائدة، ومن خلال الأبنية والمؤسسات القائمة[21].

وهناك من يصنفها إلى:

1. قرارات مبرمجة: هي قرارات ذات طبيعة روتينية تعالج مشكلات مألوفة وسهلة التحديد والتحليل، والمدير لا يحتاج جهد ووقت وتفكير فهو يعتمد على الإجراء والقاعدة والسياسة، فالإجراء هو سلسلة من الخطوات المترابطة مثل إجراءات التوظيف، والقاعدة سهلة التطبيق وثابتة مثل القواعد التي تطبق على الأفراد العاملين الذين يتغيبون عن العمل، والسياسة تضع مؤشرات لصانع القرار مثل سياسة التوظيف من الداخل أو الخارج[22].
2. قرارات غير مبرمجة:

وهي قرارات غير متكررة وغير روتينية، ومعقدة ولا توجد طريقة ثابتة للتعامل معها[23].

أساليب اتخاذ القرار:

تتمثل هذه الأساليب فيما يلي:

1. أسلوب العصف الذهني:

  “هو تلك العملية التي تساعد على توليد العديد من الحلول لمشكلة معينة دون تلك الحلول أو الحكم عليها في ضوء معايير معينة، ومن المطلوب في حل هذه المشكلة أن يقدموا أكبر عدد ممكن من الأفكار التي قد تساعد على حل المشكلة باعتبارهم جميعا مصادر أو مراجع بشرية لحل مشكلة، ولا تقوم الحلول المطروحة إلا بعد الانتهاء من استمطار الأفكار”[24].

 ويتراوح عدد المشاركين في اجتماع العصف الذهني ما بين 6-16 شخصا والعدد المثالي هو 12 شخصا، ويجب أن يكون المشاركون من مستوى إداري متقارب]…[ ويجب دعوة المشاركين قبل الاجتماع بيومين على الأقل وأن يعقد الاجتماع في الصباح الباكر قبل أن ينشغل المشاركون في مشكلاتهم الخاصة[25].

2. أسلوب دلفي: Delphi Technique:

  هو تكتيك بديل عن عقد الاجتماعات بشكلها التقليدي وإنما عن طريق عقدها عن بعد، ويعتمد هذا الأسلوب على المناقشات الغيابية لموضوع معين بواسطة أعضاء الاجتماع[26]، ويستلزم هذا الأسلوب تتبع الخطوات التالية[27]:

– تعريف المشكلة المطلوب معالجتها وتحديد الأسئلة التي يتضمنها الاستبيان.

– اختيار مجموعة الخبراء الذي يراد إشراكهم في الرأي من له خبرة في هذه المشكلة.

– قيام المنسق باستقبال رأي كل خبير على انفراد بالمشكلة وتدوينها دون ذكر الأسماء ويفضل وضع تسلسلات عشوائية لها حين توزيعها مرة ثانية على الخبراء.

– إرسال ما دونه الخبراء مرة أخرى وترك الأمر لهم لإعادة صياغة ما كتبه كل منهم مقارنة بما دونه زملاءه وتلقي الإجابات منهم.

– وهكذا يقوم المنسق بعدة جولات وتلقي الإجابات إلى أن تلتقي آراء الخبراء على اتفاق بشأن مسألة تقدير حاجة المنظمة من القوى العاملة.

3. أسلوب المجموعة الاسمية: NGT

 هي تقنية لصنع القرار تترك مجموعة من الأفراد يركزون على مهمة اتخاذ القرار دون تطوير أي علاقات اجتماعية بينهم، وسميت بالاسمية لأنها لا تتطلب مجموعة حقيقية، حيث يمكن استخدامها من قبل مجموعة من الناس يتم جمعهم معا لاتخاذ قرار[28].

 بإتباع هذا الأسلوب يقوم كل عضو منفردا بكتابة المشكلة التي يريد اختيارها وأسباب هذا الاختيار ثم يقدمه إلى قائد الفريق[29]، ووفق هذا الأسلوب يتم إعطاء جميع الأعضاء في المجموعة فرصة للمساهمة في المناقشة والقرار، وبالتالي تجنب الوضع الذي يهيمن فيه شخص واحد على عملية المجموعة، ويمكن استخدام هذا الأسلوب مع مجموعات صغيرة (3-9 أشخاص) وكذلك مع مجموعات أكبر (على سبيل المثال 10-30 شخص)[30].

تجميع مجموعة صغيرة يعرض القائد سؤالا أو مشكلة يكتب الأعضاء أفكارهم بشكل فردي يقدم كل مشارك فكرة واحدة للمجموعة يتم تصنيف البدائل ويتم اختيار أفضل بديل تقوم المجموعة بتوضيح وتقييم جميع المقترحات

(يرجى تحميل العدد للاطلاع على الأشكال)

خطوات أسلوب المجموعة الاسمية

Source : Andrew J.Dubrin Essentials of management, 9th Edition, South-Western, United state of America, 2012, P 171.

خطوات عملية اتخاذ القرار:

  تجري عملية اتخاذ القرارات في دورة مستمرة مع استمرار العملية الإدارية نفسها، واتفق معظم علماء الإدارة على تحديد خطوات عملية اتخاذ القرار كالآتي:

-1 تحديد المشكلة التي هي بحاجة إلى حل.

-2 جمع المعلومات المتعلقة بها.

-3 تقيم البدائل المختلفة ، وتحديد مزايا ومحاذير كل منها.

-4 اختيار أفضل البدائل في ضوء التقييم السابق للبدائل المختلفة[31].

 

منظومة الاتصال وعلاقتها باتخاذ القرار في المؤسسة:

 شبهت عملية الاتصال بالدورة الدموية في حياة الكائن البيولوجي من زاوية الدور الذي يقوم به الاتصال في التأثير على سلوك الأفراد والموظفين داخل التنظيم، إذ يقوي الروح المعنوية، والشعور بالانتماء إلى الجماعة والاندماج فيها، وبالمقابل من ذلك يساعد الاتصال الرئيس الإداري على توجيه الأفراد إلى أهداف المؤسسة، وشرح برامج العمل لهم، ومختلف الأساليب الضرورية للقيام بالأعمال المسندة لهم، وهو في ذلك يتعرف الصعوبات التي تعترضهم، وبالتالي حل المشكلات في وقتها.

 يشكل الاتصال أحد المداخل الرئيسية في عملية صنع القرار وترشيده، وبالتالي ضمان استقرار المؤسسة وتطورها وهو الشرط أو الحلقة المفقودة في كثير من المؤسسات[32].

  إن علاقة الاتصال باتخاذ القرار تتمثل في أن سلامة القرار الذي يتخذه القائد الإداري وفعاليته يتوقفان على مدى دقة المعلومات المتوفرة، ووسيلة الاتصال التي يتم عن طريقها نقل هذا القرار وإلى الجهات المعنية، ومدى تأثيره على تصرفاتهم وسلوكهم[33].

  إن المطالب التي يحملها نظام الاتصال من البيئة الاجتماعية والاقتصادية السياسية المحلية منها والدولية تشكل منطلقا رئيسيا لعملية صنع القرار على أي مستوى من مستويات التنظيم، لذا نظام الاتصال يلقي على عاتقه مسؤولية نقل المعلومات بالشكل الصحيح[34].

 يحقق الاتصال الجيد مزايا كثيرة للقائد الإداري الناجح، وعدم وجود وسائل اتصال فعالة بين القائد الإداري ومرؤوسيه تجعله يعيش في عزلة عنهم، ولا يمكنه التعرف على نبض مرؤوسيه وردود فعلهم بالنسبة للقرارات التي يتخذها، ولا يمكنه أيضا التعرف على مشكلاتهم وشاكياتهم، فالاتصال الجيد طريق القائد لاتخاذ القرارات الفعالة على قدر كاف من الحقائق والمعلومات والبيانات الصحيحة، والمتمثلة فيما يلي:

– تزويد القائد بالمعلومات والبيانات الصحيحة.

– جعل القائد عارفا بحقيقة ما يجري داخل مؤسسته.

– تمكن القائد الإداري من التأثير في مرؤوسيه[35].

المحور الثاني: مدخل إلى إدارة المخاطر بالمؤسسة:

  نشأت إدارة المخاطر من اندماج تطبيقات الهندسة في البرامج العسكرية والفضائية ، والنظرية المالية والتأمين في القطاع المالي، وكان التحول من الاعتماد على إدارة التأمين إلى فكر إدارة المخاطر المعتمد على علم الإدارة في تحليل التكلفة والعائد والقيمة المتوقعة، والمنهج العلمي لاتخاذ القرار في ظل ظروف عدم التأكد. حيث كان أول ظهور لمصطلح إدارة المخاطر في مجلة هارفارد بيسنز ريفيو عام 1956 ومن بين أولى المؤسسات المالية التي قامت بإدارة مخاطرها وممارسة إدارة المخاطر هي البنوك، التي ركزت على إدارة الأصول والخصوم و تبين أن هناك طرقا أنجع للتعامل مع المخاطرة بمنع حدوث الخسائر، والحد من نتائجها عند استحالة تفاديها[36].

  إن إدارة المخاطر تعني تنفيذ معايير الأمان في المؤسسات أو الشركات لمخطط الطوارئ أو في خسارة مواردها، وهي أيضا عملية مستمرة ومتواصلة أين تحليل المخاطر التي تواجهها يكون بصفة منتظمة، ويمكن تحليل ومتابعة المخاطر في مجال مسؤوليات مدراء المصالح والفروع باستخدام أدوات وطرق مناسبة على مستوى الشركة بكاملها.

المفاهيم المتداخلة مع مفهوم إدارة المخاطر:

 لا يقتصر مفهوم إدارة المخاطر على مجال علمي متخصص بعينه، بل شمل مجالات متعددة ومتنوعة سمحت بظهور خلط كبير بينها وبين مفاهيم أخرى تبدو لنا في بعض الأحيان مرادفة لها، ومن بين هذه المفاهيم: ” الأمن الصناعي”، ” إدارة الأزمات”، “نظام الوقاية”.

1. الأمن الصناعي:

 يعرف الأمن الصناعي على أنه العمل على تقليل الحوادث في الصناعة وتكاليف الإصابة الناتجة عنها، والتي تتناسب تناسبا طرديا مع عدد الحوادث والإصابات وذلك بغرض حماية العمال وزيادة الكفاءة الإنتاجية[37].

2. إدارة الأزمات:

إدارة الأزمة فهي منهجية للتعامل مع الأزمات في ضوء الاستعدادات والمعرفة والوعي والإدراك والإمكانيات المتوافرة والمهارات وأنماط الإدارة السائد[38].

3. نظام الوقاية:

نظام الوقاية هو نظام  يهدف إلى توفير ما يلزم من الشروط والمواصفات الفنية والإجراءات التنظيمية في بيئة العمل، لجعلها صحية وأكثر أمنا حتى لا تقع فيها حوادث  إصابات مهنية وذلك بقصد حماية مقومات الإنتاج المادية و البشرية[39].

تقسيمات المخاطر في المؤسسة:

من التقسيمات الأكثر شيوعا للمخاطر هي كالآتي :

1. مخاطر الأعمال ( Business Risks ): وهي كل المخاطر المصاحبة لسوق أو صناعة تعمل ضمنها مؤسسة ما.
2. مخاطر السوق ( Market Risks ): هي تلك المخاطر التي تصاحب كل التغيرات في ظروف السوق كالتذبذب بالأسعار، معدلات الفائدة ومعدلات الصرف.
3. مخاطر الإئتمان ( Credit Risks ): وهي كافة المخاطر المصاحبة لاحتمالات عدم استلام الدفعات الواجبة الدفع من المديونين (الزبائن).
4. المخاطر العملياتية ( Operational Risks ): إنها ذلك النوع من المخاطر التي تصاحب فشل النظام الداخلي بسبب المشاكل الميكانيكية (فشل المكائن) أو الخطأ الإنساني (الفشل في تخصيص الموارد).

5.المخاطر القانونية ( Legal Risks ): وهي المخاطر المصاحبة لاحتمالية عدم تمكن (قدرة) الأطراف الأخرى الإيفاء بتعهداتهم التعاقدية[40].

خطوات التعامل مع المخاطر في المؤسسة :

 إن عملية إدارة الخطر داخل المؤسسة هي نهج منظم لتقييم ومراقبة الأخطار داخل وخارج المؤسسة وذلك بالاعتماد على مجموعة من الخطوات الإستراتيجية الموصى بها نظرا لاحتمالية تأثيرها ايجابيا في إدارة الخطر والمحافظة على استمرارية وتطور الشركة،  نذكرها كما يلي:

1. توقع الخطر وأساليب الاحتياط: هي جزء من الإدارة بالتوقع والتي تشكل إحدى أهم أساليب الإدارة الإستراتيجية إذ يسمح توقع الخطر بالتخفيض من عامل المفاجئة وعدم التأكد، واستيعاب الظواهر الغير منظمة[41].
2. تحديد الخطر: يتم تحديد الخطر من خلال جمع معلومات لفترات زمنية سابقة عن الحالات التي وقع فيها الخطر، مع ملاحظة أنه كلما طالت الفترة الزمنية كلما حصلت المؤسسة على أكبر قدر من المعلومات والنتائج حول الخطر، فعملية تحديد الخطر يتمثل في معرفة احتمالية وقوع الأخطار ونتائجه، وذلك من خلال التعرف على احتمالية وقوعها وكذا درجة الأثر الناتج عنها، لذلك نجد أن المؤسسة تسعى جاهدة إلى تصنيف الأخطار حسب معياري درجة الأثر و الاحتمال، وتتطلب مرحلة تحديد الخطر معرفة جوهرية بالمؤسسة والسوق الذي تشارك فيه والبيئة القانونية والاجتماعية والسياسية والثقافية التي تتواجد ضمنها، بالإضافة إلى الفهم السليم لأهداف المؤسسة الإستراتيجية.
3. تقييم الخطر وقياسه :بعد القيام بتحديد الأخطار التي من المحتمل أن تتعرض لها المؤسسة تأتي مرحلة أخرى في مخطط إدارة الخطر تعتبر مكملة لسابقتها، والتي تمكن من إجراء تقييم مادي للأضرار والخسارة المرتبة عن التحقق الفعلي للأخطار المتوقعة فقياس الخطر قد يتضمن تحليل العائد والتكلفة وكذا المتطلبات القانونية والعوامل الاجتماعية الاقتصادية والبيئية واهتمامات أصحاب المصلحة … الخ، فعملية تقييم الخطر وقياسه هي تحديد عامل عدم التأكد وتقدير خطورة الضرر أو احتمال وقوعه، ومن بين مبادئ هذه المرحلة تحديد الظروف الخطرة و القرارات التي يحتمل أن تسبب أضرار أو تؤدي إلى تحقيق فرصة خسارة .
4. التحليل و السيطرة على الخطر: يجب على المؤسسة أن تقوم بتحليل المخاطر الرئيسية لكي لا تعاني من عجز في التعامل معها وذلك من خلال تحديد كل الجوانب التي تمس الخطر.

5.3.2. معالجة و مراقبة الخطر: إن معالجة الخطر تقتضي وضع أولويات بمراعاة ندرة وأهمية الموارد وكذا أهداف المؤسسة، وتتمثل عملية المعالجة في الإجابة على السؤالين التاليين : ما يجب فعله ؟ وكيف يجب فعله ؟ فبعد تحديد وتقييم الخطر تأتي مرحلة تحليل الخطر والمتمثلة في قبول الخطر تتحمل المؤسسة نتائجه التي تعتبر دون أهمية وليس لها تأثير عميق على الشركة أو القيام بعملية معالجة الخطر التي ينتج عنها تخفيض من حدة الخطر، وتبقى قيمة أو مستوى من الخطر وهو ما يسمى بالخطر المتبقي والذي تقبل الشركة تحمله أو تقوم مرة ثانية بعملية المعالجة لهذا الخطر المتبقي[42].

المحور الثالث: الاتصال في ترشيد قرارات المؤسسة في ظل المخاطر:

  إذا كان الاتصال يمثل مكونا حيويا في حياة أي منظمة في ظروف العمل العادية، فإنه يصبح أكثر أهمية في ظل المخاطر والأزمات التي قد تواجهها باعتبار أنها تعمل في بيئة تتسم بالحركة والتغيير، حيث يعد جزءا أساسيا لإدارة المخاطر، فاتصالات المخاطر القائمة على المعلومة والحوار والمشاركة هي بالتأكيد المدخل الصحيح، بل والوحيد لحماية سمعة المؤسسة في ظل المخاطر التي تعترضها.

1. ماهية اتصال المخاطر:

  يعرفها مجلس البحوث القومي The National Research Council  بأنها عملية تفاعلية يتم من هلالها تبادل المعلومات والآراء بين الأفراد والجماعات والمؤسسات، من خلال توجيه رسائل متعددة عن طبيعة المخاطر، والتي تعبر عن الآراء والأحداث والمهام التي تنجزها المؤسسة أو تتعرض لها، وكذلك الظهور أمام الجمهور بشكل متضامن بين أعضاء المؤسسة في إدارة تلك المخاطر[43].

  تشمل اتصالات المخاطر جميع أنواع الاتصال المستخدمة لتحديد وتقييم وتقدير وإدارة المخاطر، ويرتبط اتصال المخاطر ارتباطا وثيقا بإدارة المخاطر، ويشكل اتصال المخاطر وسيط شفاف لإدارة المخاطر الداخلية للمؤسسة ويرتبط بالسياسة الاجتماعية والأمنية.

  اتصال المخاطر ليس اتصال وقت الأزمة فقط، بل يشمل مجموع عمليات الاتصال في جميع مراحل إدارة المخاطر، ويحاول اتصال المخاطر عن طريق المعلومة والحوار والمشاركة الفعالة تمكين الأشخاص المعنيين من تقييم المخاطر شخصيا على أساس الحقائق[44].

2. أهداف اتصال المخاطر:

إن الغرض الأساسي من اتصال المخاطر هو:

– تعزيز الوعي والفهم من قبل جميع المشاركين في القضايا المحددة قيد النظر أثناء عملية تحليل المخاطر.

– تعزيز الاتساق والشفافية في صنع وتنفيذ القرارات في عملية إدارة المخاطر.

– توفير قاعدة صلبة لفهم القرارات المقترحة أو المنفذة في عملية غدارة المخاطر.

– تحسين الفعالية والكفاءة في عملية إدارة المخاطر.

– المساهمة في صنع ونشر حملات إعلامية فعالة.

– تعزيز علاقات العمل والاحترام المتبادل بين جميع المشاركين.

– تشجيع مشاركة جميع الأطراف المعنية بعملية اتصال في حالات المخاطر وتبادل المعلومات عن مواقف وممارسات وتصورات الأطراف المعنية بشأن المخاطر[45].

3. تحديات اتصال المخاطر في المؤسسة:

  هناك تحديات كبيرة في مجال اتصال المخاطر نذكرها فيما يلي:

– تجنب الحديث عن المخاطر الغير فعالة والتي يمكن أن تصبح مكلفة جدا على المدى الطويل.

– عدم اتخاذ قرارات حول المخاطر دون اخذ اقتراحات وتعليقات أصحاب المصلحة.

– للمواطنين حق المشاركة في اتخاذ القرارات التي تؤثر عليهم، فعملية صنع القرار ينبغي أن تكون في متناولهم.

– إشراك أصحاب المصلحة في طرح أفكارهم والسماح للأفكار البناءة[46].

4. الاتصال واتخاذ القرار في ظل المخاطر المؤسساتية:

 يتوقف نجاح إدارة المخاطر على ضرورة توفير أرضية دقيقة وثابتة من المعلومات والحقائق لتسهيل اتخاذ قرارات إدارية واتصالية ملائمة وناجحة في فترة زمنية محددة، وفي ظل مناخ يسوده التوتر، ولعل الخطر المصاحب لعملية اتخاذ القرار هو ظاهرة معنوية تلازم الشخص، وهي حالة من التردد أو عدم التأكد من نتائج القرار.

  يعني الاتصال بشأن المخاطر تبادل المعلومات والنصائح والآراء في الوقت الفعلي بين الخبراء أو قادة المجتمعات أو المسؤولين والناس المعرضين للمخاطر، ويشتمل الغرض النهائي في تمكين كل المعرضين للمخاطر من أن يتخذوا القرارات القائمة على المعلومات من أجل حماية أنفسهم والآخرين[47].

  ينبغي تعزيز الشفافية والاتصال الفعال بين مختلف التنظيمات داخل المؤسسة وبين الأطراف المتداخلة أو المشاركة لتسهيل عملية إدارة المخاطر والتحسين من فعاليتها، وهذا لضمان حسن سيرورة المعلومات الخاصة بالخطر داخل المؤسسة بكل سهولة وانسيابية عالية، بعيدة عن كل تعقيدات التي من شانها عرقلة سير وفهم هذه المعلومات، فسيرورة إدارة الخطر تتماشى مع سيرورة معالجة المعلومات وهذا ضمانا لسلامة القرارات المتخذة في هذا الشأن كما هو موضح في الشكل (يرجى تحميل العدد للاطلاع على الأشكال):

 

  هذه المعالجات للمعلومات والمخاطر لا تكون فعالة إلا بوجود شفافية واضحة وكذا نظم اتصال فعالة وقادرة على ربط كل الأعوان داخل المؤسسة بطريقة جيدة، تخدم فعالة وقادرة على ربط كل الأعوان داخل كل الأعوان داخل المؤسسة بطريقة جيدة، تخدم في النهاية أهداف المؤسسة الإستراتيجية[48].

 

خاتمة:

  تعيش بعض المؤسسات في محيط يتغير باستمرار، يفرض عليها قيودا وحدودا من طبائع مختلفة ثقافية، اجتماعية، اقتصادية، وبيئية، وفي ظل هذا الوضع أصبحت المؤسسة عرضة لمخاطر مختلفة، لذلك كان لزاما عليها أن تأبه لهذه المخاطر التي من شأنها أن تعرقل نشاطها وطريقة عملها، وذلك من خلال إدارة هذه المخاطر وفق منهجية قائمة على أسس علمية و واضحة، وتفعيل منظومة الاتصال داخل هيكلها التنظيمي باعتبارها المفتاح الرئيسي لضمان جودة لتحقيق الاتصال المنشود مع جمهورها الداخلي والخارجي وكذا البيئة المحيطة بها، ولإدارة المخاطر بنجاح.

قائمة المراجع:

المراجع العربية:

1. أحمد ناصوري: دراسة تحليلية لعملية صنع القرار السياسي، مجلة جامعة دمشق للعلوم الاقتصادية والقانونية، المجلد 21، العدد 1، 2005.
2. إدريس لكريني: دور المعلومات والاتصال في إدارة الأزمات الدولية، مجلة رؤى إستراتيجية، العدد 1، الإمارات العربية المتحدة، 2014.
3. إسماعيل محمود حسن: مبادئ علم الاتصال ونظريات التأثير، ط1، الدار العالمية للنشر والتوزيع، القاهرة، 2003.
4. انتظار أحمد جاسم الشمري: إدارة المعرفة ودورها في تعزيز عملية اتخاذ القرار الإستراتيجي، مجلة كلية بغداد للعلوم الاقتصادية، العدد الحادي عشر، بغداد، 2006.
5. بتول عبد العزيز رشيد: استخدام وسائل وأساليب الاتصال الجماهيري في تدعيم صورة مؤسسات التعليم العالي في العراق، دراسة استطلاعية في تشكيلات هيئة التعليم التقني، مجلة الجامعة الإسلامية، العدد 26، العراق، 2011.
6. جمال الدين لعويسات: الإدارة وعملية اتخاذ القرار، دار هومة للطباعة والنشر والتوزيع، الجزائر، 2005.
7. رعد خلف عطيه: جودة القرار الإداري وعلاقته بالتفكير الإبداعي لدى المشرفين التربويين والاختصاصيين، مجلة البحوث التربوية والنفسية، العدد 38، جامعة بغداد، 2013.
8. رونالد ج. كوتمان: إدارة الجودة الهندسية الشاملة، ط1، ترجمة عادل بلبل، المكتبة الأكاديمية، القاهرة-مصر، 1994.
9. سعدون حمود جثير الربيعاوي، حسين وليد حسين عباس: رأس المال الفكري، ط1، دار غيداء للنشر والتوزيع، عمان-الأردن، 2015.
10. سمير عبد الحميد رضوان حسين: المشتقات المالية ودورها في إدارة المخاطر ودور الهندسة المالية في صناعة أدواتها، ط1، دار النشر للجامعات، مصرن 2005.
11. سها أحمد أبو الحاج، حسن خليل المصالحة: إستراتيجيات التعلم النشط أنشطة وتطبيقات عملية، ط1، مركز ديبونو لتعليم التفكير، الأردن، 2016.
12. عزة عجان: أساليب اتصالية في معالجة الأزمات، محاضرات مقدمة في علوم الإعلام والاتصال، كلية علوم الإعلام والاتصال، جامعة الجزائر3، الجزائر، 2016.
13. عبد الستار حسين يوسف: تقدير المخاطرة في ظل تحليل Swot في المؤسسات الصناعية، دراسة تحليلية، المؤتمر العلمي الدولي السنوي السابع حول إدارة المخاطر واقتصاد المعرفة، جامعة الزيتونة الأردنية، كلية الاقتصاد والعلوم الإدارية، (18-19 أفريل 2007).
14. عبد القادر عصماني: أهمية بناء أنظمة لإدارة المخاطر لمواجهة الأزمات في المؤسسات المالية، الملتقى العلمي الدولي حول الأزمة المالية والاقتصادية الدولية والحوكمة العالمية، جامعة فرحات عباس سطيف، (20-21 اكتوبر 2009).
15. عبد الله رابح سرير: القرار الإداري، ط1، شركة الأمة، الجزائر، 2011.
16. عبد الوهاب محمد السيد السعيد: إستراتيجيات إدارة الأزمات والكوارث دور العلاقات العامة، ط1، دار العلوم للنشر والتوزيع، القاهرة، 2006.
17. فضيل دليو: اتصال المؤسسة، إشهار، علاقات عامة، علاقات مع الصحافة، دار الفجر للنشر والتوزيع، ط1، القاهرة، 2003.
18. فواز بدوي البدوي: تحليل العلاقة بين المناخ التنظيمي والولاء التنظيمي، دراسة ميدانية على الشركة الوطنية لصناعة الألمنيوم نابكو في مدينة نابلس، مجلة جامعة القدس المفتوحة للأبحاث والدراسات الإدارية والاقتصادية، المجلد 2، العدد 6، فلسطين، 2006.
19. لطيفة عبدلي: دور ومكانة إدارة المخاطر في المؤسسة الاقتصادية، دراسة حالة لمؤسسة الإسمنت ومشتقاته SCIS سعيدة، مذكرة تخرج لنيل شهادة الماجستير، جامعة أبي بكر بلقايد، كلية العلوم الاقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير، تلمسان، 2011-2012.
20. مجيد الكرخي: إدارة الموارد البشرية، ط1، دار المناهج للنشر والتوزيع، عمان- الأردن، 2014.
21. محمد أبو سمرة: الاتصال الإداري والإعلامي، د أسامة للنشر والتوزيع، عمان، 2003.
22. محمد جودت ناصر: الدعاية والإعلان والعلاقات العامة، ط1، دار مجدولاي للنشر والتوزيع، الأردن، 2008.
23. محمد صيرفي: إدارة الأزمات، مؤسسة حورس الدولية للنشر والتوزيع، الإسكندرية، 2010.
24. محمود حسن الهواسي، حيدر شاكر البرزنجي: مبادئ علم الإدارة الحديثة، دار الكتب والوثائق، جامعة ديالي، العراق، 2014.
25. مدحت محمد محمود أبو النصر: إدارة الجودة الشاملة-إستراتيجية كايزن اليابانية لتطوير المنظمات، ط1، المجموعة العربية للتدريب والنشر، القاهرة-مصر، 2015.
26. ¾¾¾¾ : إدارة وتنظيم الاجتماعات كمدخل لتطوير العمل بالمنظمة، ط1، المجموعة العربية للتدريب والنشر، القاهرة-مصر، 2012.
27. مصعب إسماعيل طبش: دور نظم وتقنيات الاتصال الإداري في خدمة اتخاذ القرارات، حالة تطبيقية على وزارة التربية والتعليم في قطاع غزة، رسالة مقدمة استكمالا لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في إدارة الأعمال، كلية التجارة، الجامعة الإسلامية، غزة، 2008.
28. محمد الفاتح محمود المغربي بشير: إدارة الأزمات من منظور إداري، المعهد العالي لعلوم الزكاة، أمانة البحوث والتوثيق والنشر، السودان، 2012.
29. 2. المراجع الأجنبية:
30. Andrew J. Dubrin : Essentials of management, 9th Edition, South-Western, United state of America, 2012.
31. Daniel Levi : Group dynamics for teams, 2^nd Edition, Sage Publications Inc, California- United states 2007.
32. Johnie D Woodard : Informal communication a case study of high school communication, Capella university, United States, 2008.
33. 4. Harold Koontz, Heinz Weihrich : Essebtials of management an international perspective, 8 ed, tat Mc Graw Hill education private limited, New delhi.
34. Marie Hèlène Westphalen : Le guide de la communication d’entreprise, 3^ème éd, Dunod, Paris, 2001.
35. 6. Nathalie de Marcellis Warin, Ingrid Peignier, Bernard Sinclair Desgagné, communication des risques industriels au public, les expériences aux États-Unis et en France, Cirano, Montréal, 2003.
36. 7. Olivier Moch : Vade-mecum de la communication externe des organisations, édition pro, Belgique, 2013.
37. 8. Paul M Person and others : Strategic sport communication, 1st édition, Humman Kinetics publishers, United state of America, 2007.
38. Ryan Watkins, Maurya West Meiers, Yusra Laila Visser : A guide to assenssing needs-essential tools for collecting information making decisions and achieving development results, The world Bank, Washington-United state, 2012.
39. 10. Rachid Zammar Cours d’entreprenariat, université mohammed v-agdal, faculté des sciences, Rabat, 2012.
40. المواقع الإلكترونية:
41. الاتصال بشأن المخاطر في سياق فيروس زيكا، إرشادات مبدئية، منظمة الصحة العالمية، تم استرجاعه من apps.who. بتاريخ 2017.03.21 على الساعة 16.08.
42. 2. Communication du risque utilité pour la politique de sécurité, center security studies (css), Eth Zurich, N° 62, 2009 consulté le 10.01.2017 à 18.02.
43. 3. L’application de la communication des risques aux normes alimentaires et à la sécurité sanitaire des alimentaires, Fao and agriculture organization of the united nations, 2005, Rome fao.org consulté le 23.03.2017 à 17.05.
44. www.css.cthz.ch consulté le 18.03.2017 à 13.44.

[1]  إسماعيل محمود حسن: مبادئ علم الاتصال ونظريات التأثير، ط1، الدار العالمية للنشر والتوزيع، القاهرة، 2003، ص 62.

[2]  محمد الفاتح محمود بشير المغربي: إدارة الأزمات من منظور إداري، المعهد العالي لعلوم الزكاة، أمانة البحوث والتوثيق والنشر، السودان، 2012،  ص33.

[3]  عزة عجان: أساليب اتصالية في معالجة الأزمات، محاضرات مقدمة في علوم الإعلام والاتصال، كلية علوم الإعلام والاتصال، جامعة الجزائر3، الجزائر، 2016.

[4]  سمير عبد الحميد رضوان حسين: المشتقات المالية ودورها في إدارة المخاطر ودور الهندسة المالية في صناعة أدواتها، ط1، دار النشر للجامعات، مصر، 2005، ص 309.

[5]  عبد الوهاب محمد السيد السعيد: إستراتيجيات إدارة الأزمات والكوارث، دور العلاقات العامة، ط1، دار العلوم للنشر والتوزيع، القاهرة، 2006، ص 36.

[6]  Rachid Zammar : Cours d’entreprenariat, université mohammed v-agdal, Faculté des sciences, Rabat, 2012.

[7]  فواز بدوي البدوي: تحليل العلاقة بين المناخ التنظيمي والولاء التنظيمي، دراسة ميدانية على الشركة الوطنية لصناعة الألمنيون نابكو في مدينة نابلس، مجلة جامعة القدس المفتوحة للأبحاث والدراسات الإدارية والاقتصادية، المجلد 2، العدد 6، فلسطين، 2006، ص 62

[8]  محمد أبو سمرة: الاتصال الإداري والإعلامي، دار أسامة للنشر والتوزيع، عمان، 2003، ص ص 58-59.

[9]  محمود حسن الهواسي، حيد شاكر البرزنجي: مبادئ علم الإدارة الحديثة، دار الكتب والوثائق، جامعة ديالى، العراق، 2014، ص 138.

[10] Johnie D Woodard : Informal communication a case study of high school communication, Capella university, United States, 2008,  P 19.

[11] Paul M Person and others : Strategic sport communication, 1st édition, Humman Kinetics publishers, United state of America, 2007, P 129.

[12] Olivier Moch : Vade-mecum de la communication externe des organisations, 2dition pro, Belgique, 2013, P36.

[13] Marie Hèlène Westphalen : Le guide de la communication d’entreprise, 3^ème éd, Dunod, Paris, 2001,  PP 79-80.

[14]  محمد جودت ناصر: الدعاية والإعلان والعلاقات العامة، ط1، دار مجدلاوي للنشر والتوزيع، الأردن، 2008، ص ص 174-175.

[15]  بتول عبد العزيز رشيد: استخدام وسائل وأساليب الاتصال الجماهيري في تدعيم صورة مؤسسات التعليم العالي في العراق، دراسة استطلاعية في تشكيلات هيئة التعليم التقني، مجلة الجامعة الإسلامية، العدد 26، العراق،2011، ص 412.

[16]  فضيل دليو: اتصال المؤسسة، إشهار، علاقات عامة، علاقات مع الصحافة، ط1، دار الفجر للنشر والتوزيع، القاهرة، 2003، ص 62.

[17]  إدريس لكريني: دور المعلومات والاتصال في إدارة الأزمات الدولية، مجلة رؤى إستراتيجية، العدد 1، الإمارات العربية المتحدة، 2014، ص21.

[18]  رعد خلف عطيه: جودة القرار الإداري وعلاقته بالتفكير الإبداعي لدى المشرفين التربويين والاختصاصيين، مجلة البحوث التربوية والنفسية، العدد 38، جامعة بغداد، 2013، ص 256.

[19]   جمال الدين لعويسات: الإدارة وعملية اتخاذ القرار، دار هومة للطباعة والنشر والتوزيع، الجزائر، 2005، ص 28.

[20]  انتظار أحمد جاسم الشمري: إدارة المعرفة ودورها في تعزيز عملية اتخاذ القرار الإستراتيجي، مجلة كلية بغداد للعلوم الاقتصادية، العدد الحادي عشر، بغداد، 2006.

[21]  أحمد ناصوري: دراسة تحليلية لعملية صنع القرار السياسي، مجلة جامعة دمشق للعلوم الاقتصادية والقانونية، المجلد 21، العدد 1، 2005، ص274.

[22]  سعدون حمود جثير الربيعاوي، حسين وليد حسين عباس: رأس المال الفكري، ط1، دار غيداء للنشر والتوزيع، عمان-الأردن، 2015، ص46.

[23] Harold Koontz, Heinz Weihrich : Essebtials of management an international perspective, 8 ed, tat Mc Graw Hill education private limited, New delhi, P 134.

[24]  سها أحمد أبو الحاج، حسن خليل المصالحة: إستراتيجيات التعلم النشط أنشطة وتطبيقات عملية، ط1، مركز ديبونو لتعليم التفكير، الأردن، 2016، ص88.

[25]  مدحت محمد محمود أبو النصر: إدارة الجودة الشاملة-إستراتيجية كايزن اليابانية لتطوير المنظمات، ط1، المجموعة العربية للتدريب والنشر، القاهرة-مصر، 2015، ص ص 156-157.

[26]  مدحت محمد محمود أبو النصر: إدارة وتنظيم الاجتماعات كمدخل لتطوير العمل بالمنظمة، ط1، المجموعة العربية للتدريب والنشر، القاهرة-مصر، 2012، ص177.

[27]  مجيد الكرخي: إدارة الموارد البشرية، ط1، دار المناهج للنشر والتوزيع، عمان- الأردن، 2014، ص 92.

[28] Daniel Levi : Group dynamics for  teams, 2^nd Edition, Sage Publications Inc, California- United states 2007, P 158.

[29]  رونالد ج. كوتمان: إدارة الجودة الهندسية الشاملة، ط1، ترجمة عادل بلبل، المكتبة الأكاديمية، القاهرة-مصر، 1994، ص 74.

[30] Ryan Watkins, Maurya West Meiers, Yusra Laila Visser : A guide to assenssing needs-essential tools for collecting information making decisions and achieving development results, The world Bank, Washington-United state, 2012, P 167.

[31]  انتظار أحمد جاسم الشمري، مرجع سبق ذكره، ص 19.

[32]  عبد الله رابح سرير: القرار الإداري، ط1، شركة الأمة، الجزائر، 2011، ص ص 89-90.

[33]  مصعب إسماعيل طبش: دور نظم وتقنيات الاتصال الإداري في خدمة اتخاذ القرارات، حالة تطبيقية على وزارة التربية والتعليم في قطاع غزة، رسالة مقدمة استكمالا لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في إدارة الأعمال، كلية التجارة، الجامعة الإسلامية، غزة، 2008، ص 67.

[34]  عبد الله  رابح سرير، مرجع سبق ذكره، ص ص 91-92.

[35]  مصعب إسماعيل طبش، مرجع سبق ذكره، ص ص 65-67.

[36]  عبد القادر عصماني: أهمية بناء أنظمة لإدارة المخاطر لمواجهة الأزمات في المؤسسات المالية، الملتقى العلمي الدولي حول الأزمة المالية والاقتصادية الدولية والحوكمة العالمية، جامعة فرحات عباس سطيف، (20-21 اكتوبر 2009).

[37]  لطيفة عبدلي: دور ومكانة إدارة المخاطر في المؤسسة الاقتصادية، دراسة حالة لمؤسسة الاسمنت ومشتقاته  scisسعيدة، مذكرة تخرج لنيل شهادة الماجستير، كلية العلوم الاقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير، تلمسان-الجزائر، جامعة أبي بكر بلقايد، 2011-2012، ص 29.

[38]  محمد صيرفي: إدارة الأزمات، مؤسسة حورس الدولية للنشر والتوزيع، الإسكندرية-مصر، 2010، ص 26.

[39]  لطيفة عبدلي: مرجع سبق ذكره، ص 29.

[40]  عبد الستار حسين يوسف: تقدير المخاطرة في ظل تحليل Swot في المؤسسات الصناعية، دراسة تحليلية، مداخلة مقدمة في المؤتمر العلمي الدولي السنوي السابع حول إدارة المخاطر واقتصاد المعرفة، كلية الاقتصاد والعلوم الإدارية، جامعة الزيتونة الأردنية، 18-19 أفريل 2007.

[41]  لطيفة عبدلي، مرجع سبق ذكره، ص 85.

[42]  نفس المرجع السابق، ص ص 87-89.

[43]  عبد الوهاب محمد السيد السعيد، مرجع سبق ذكره، ص 36.

[44]  www.css.cthz.ch.ch  consulté le 18.03.2017 à 13.44.

[45] L’application de la communication des risques aux normes alimentaires et à la sécurité sanitaire des alimentaires,  Fao and agriculture organization of united nations, 2005, www.fao.org consulté le 23.03.2017 à 17.05.

[46] Nathalie de Marcellis Warin, Ingrid Peignier, Bernard Sinclair Desgagné : communication des risques industriels au public, les expériences aux États-Unis et en France, Cirano, Montréal, 2003.

[47]  الاتصال بشأن المخاطر في سياق فيروس زيكا، إرشادات مبدئية، منظمة الصحة العالمية، تم استرجاعه من apps.who.int يوم 2017.03.21 على الساعة 16.08.

[48]  لطيفة عبدلي، مرجع سبق ذكره، ص ص 107-108.