LA PME FAMILIALE EN ALGERIE ET LES PROGRAMMES DE MISE A NIVEAU | Lyes OUABDESSELAM


LA PME FAMILIALE EN ALGERIE ET LES PROGRAMMES DE MISE A NIVEAU

Dr Lyes OUABDESSELAM/ Centre de recherche scientifique et technique en Analyses Physico-chimiques (CRAPC), Algérie

 مقال صدر في  مجلة جيل العلوم الانسانية والاجتماعية العدد 33 ص 147.

 

 

RESUME :

Afin de soutenir les PME/PMI dans leurs efforts de modernisation et de compétitivité, Les pouvoirs publics ont mis en place une stratégie d’accompagnement à travers les différents programmes d’appui piloté par le ministère de l’Industrie et des Mines en collaboration avec la Commission Européenne tel le programme Euro Développement PME. Ce travail a été mené afin de contribuer à apporter des éclairages sur l’un des programmes de mise à niveau menés en Algérie. Le but est de découvrir la situation réelle de l’une des PME familiale en Algérie. Dans cette étude, nous avons adopté une démarche qualitative  sur le mode de management souvent intuitive des dirigeants l’entreprise. Cette étude a permis de faire  un état des lieux et un diagnostic stratégique de l’entreprise familiale ciblée et tente de mettre la lumière sur les freins à la l’atteinte des objectifs globaux des opérations de mise à niveau et une capitalisation d’expérience.

MOTS CLES : Entreprise familiale, diagnostic, programme, mise à niveau, Algérie.

INTRODUCTION :

L’économie Algérienne a connu un changement historique au début des années 1990. Ce changement économique est dû au changement politique. Après des décennies de gestion administrée ; caractérisée par une absence de compétitivité internationale et une orientation  vers les entreprises public. Les entreprises Algériennes du secteur privé se sont retrouvées fortement désavantagées (Assala, 2006). Avec l’ouverture du marché ; le  développement de la petite et moyenne entreprise (PME) en Algérie a connu un essor considérable favorisé par les politiques publiques incitatives en termes d’encadrement institutionnel, d’aides publiques, de réglementation et de mise à niveau DAOUD S., (2006). Les pouvoirs publics ont ainsi mis en place une stratégie d’accompagnement  pour aider les entreprises dans leurs efforts de modernisation et de compétitivité à travers différents programmes notamment le programme d’appui aux PME / PMI algériennes ou programme de mise à niveau des PME. Malgré le choc pétrolier actuel, l’Etat a progressé dans l’amélioration du climat des affaires et œuvre à une stratégie à long terme pour transformer le modèle de croissance du pays de manière à promouvoir l’activité du secteur privé et la diversification de l’économie plaçant la PME au centre de sa stratégie  [1].

 Dans ce contexte, notre travail tente d’établir un état des lieux d’une entreprise familiale ayant bénéficiée de  l’application des différentes mesures de promotion et d’aide aux PME (tels que le programme de mise à niveau). Son objectif est de faire une évaluation ex-poste des programmes et de dévoiler les problèmes rencontrés par les PME. Le but poursuivi n’est pas d’évaluer les politiques de soutien et d’aide aux PME, mais de découvrir la situation actuelle et réelle des PME en Algérie.

  1. APERÇU SUR LES PME EN ALGERIE.

Les PME sont un acteur central de toute économie (RAHMANI et Co., 2006). Dans le contexte économique actuel, marqué par un mouvement de mondialisation et de concurrence acharnée à tous les niveaux et suite au choc pétrolier subit; Il est désormais établi que les PME constituent un élément indispensable dans le processus de développement économique en Algérie. Elles dynamisent les régions, créent des richesses et de nombreux emplois (Malmberg et Co., 2006). C’est un facteur déterminant dans la promotion des exportations hors hydrocarbures [2]. Les PME offrent des contraintes managériales moins complexes, des procédés de production plus souples et des capacités plus grandes d’adaptation aux différents contextes des marchés (Malmberg A.et Co., 2006).  En Algérie, les contraintes de l’économie centralisée ont cédé la place aux contraintes de l’économie de marché où la concurrence se fait au niveau international. Les accords signés entre l’Algérie et l’Union Européenne ainsi que les préparatifs de son adhésion à l’OMC ont créé une prise de conscience sans précédent des facteurs de compétitivité et de performance des entreprises. Des changements profonds ont dû être adoptés (Malmberg et Co., 2006). Plusieurs efforts des pouvoirs publics ont été déployés parmi lesquels les programmes de soutien et de mise à niveau des entreprises qui ont été adoptés avec un intérêt particulier à l’égard des PME. A cette fin, des PME Algériennes ont décidé de s’inscrire dans le cadre offert par le « Programme  d’appui au développement des PME/PMI en Algérie » (Programme  MEDA / UE). Notamment les entreprises de charcuterie (Daoud, 2006). En 2009, par exemple, 4 698 entreprises ont été radiées contre 17 163 entreprises crées. Une analyse par secteurs d’activité fait apparaître une forte concentration des PME privées dans les services (45,98% de la population) y compris le transport et les télécommunications, le commerce, l’hôtellerie et restauration, les services fournis aux entreprises, les services fournis aux ménages, les établissements financiers, les affaires immobilières, et les services pour collectivité; ou dans le BTP (34,10%) 2. Durant le 1er semestre 2016, 12 650 entreprises ont cessé leurs activités (PME privées) contre 1 784 214 PME créées. Nous remarquons qu’à la fin du 1er semestre 2016, la population globale des PME s’élève à 1 014 075 entités dont près de 57% sont constituées de personnes morales, parmi lesquelles on recense 438 Entreprises Publiques Economiques. Le reste est composé de personnes physiques (43%), dont 20% de professions libérales et 23% d’activités artisanales [3]. Pour ce qui est des PME publiques, leur nombre a nettement diminué. Des travaux de recherche antérieurs expliquent la décroissance du nombre des PME publiques par deux phénomènes aux effets contradictoires. D’un côté, la restructuration des grandes entreprises publiques qui débouche sur la création de nombreuses filiales quasi autonomes et éligibles à la privatisation ou au partenariat. D’un autre côté, le processus de privatisation (totale ou partielle) réduisant le nombre de PME publiques qui basculent vers le statut de « privé » (Mimoune et Kheladi, 2006). Ces raisons expliquent pourquoi le nombre total de PME publiques est passé de 778 PME en 2004 à 874 PME en 2005, puis à 739 en 2006 et à 666 en 2007 2 et enfin à 438 en 2016 3.

2. MATRIEL ET METHODES

2.1.  Description de l’entreprise :

L’entreprise concernée par cette étude est spécialisée dans la transformation et la commercialisation des viandes et de volailles. La Société a démarré ses activités en 1982 dans un premier site au sud ouest d’Alger avec un statut SNC. Depuis 1999, le statut de la société est passé à une SARL réparti entre six actionnaires (Frères). Une recapitalisation a été effectuée en 2006, c’est ainsi que le capital social de la Pme est passé de 600 KDA à 35 000 KDA. Actuellement, et depuis l’année 1999, la société est implantée à la zone d’activités El Alia, Bab Ezzouar.  L’entreprise a émargé au programme MEDA durant le 2ème semestre 2005, c’est ainsi qu’elle a bénéficié entre l’année 2006 jusqu’a la fin 2008,  de quatre actions dans le cadre de sa mise à niveau dont les intitulés étaient :

Période Action
1ère action (début 2006) Formalisation de l’organisation cible
2ème action (fin 2006) Elaboration d’une étude technico-économique
3ème action (2007) Assistance à la rédaction des procédures
4ème action (2008) Préalables HACCP

Tableau 1 : les actions dans le cadre de sa mise à niveau entre l’année 2006/2008

  (Enquête interne dans l’entreprise)

2.2. Méthode employée dans cette étude :

  1. Réunion de briefing

Des réunions de briefing marquant le lancement de la mission en présence du gérant de l’entreprise, et son Assistant Principal ayant porté sur la présentation de la PME, la stratégie du gérant à court et à moyen terme ainsi que les objectifs visés à travers notre action. Suivi par des réunions hebdomadaires ayant pour but, la récolte et l’énonciation  du contenu et les objectifs visés pour chaque intervention.

  1. Visite des installations

Des observations physiques sur le site ont été effectuées à travers des visites fréquentes des lieux de fabrication, des aires de stockage et du laboratoire.

  1. Entretien individuel approfondi

La présente étude a été réalisée surtout à travers des entretiens approfondis avec le gérant et les responsables des différentes structures ainsi qu’à travers la consultation de la documentation existante et les formulaires d’enregistrements et une consultation de tout le système documentaire managérial de l’entreprise, en particulier les procédures opérationnelles de gestion de la qualité. Ces discussion nous ont permis de constater les livrables des actions de mises à niveau et apprécier leur application par l’industriel.

  1. OBSERVATIONS, ANALYSES ET DISCUSSIONS

3.1 Profil du patron

Le gérant n’a pas de compétence académique (niveau secondaire). Néanmoins, De part son expérience, il est chevronné dans la filière viande. Sa stratégie vise essentiellement le développement et l’élargissement de la gamme en vue d’une occupation progressive des parts de marché. L’amélioration des capacités managériales en vue d’adapter les bonnes pratiques de gestion.

3.2. Organisation de la SARL

L’organigramme de l’entreprise familiale dont a fait l’objet notre étude, tel que telle que constater lors de nos passages est le suivant :

Supérieur hiérarchique Titre
/ Gérant
Gérant Co Gérant
Gérant Assistant Management
Gérant Chef de production
Gérant Laboratoire
Production Responsable qualité
Production Maintenance
Gérant Gestion stocks
Gestion stocks Magasinier

Tableau 2 : hiérarchisation des postes de la SARL

 (Élaborer à partir de l’organigramme de l’entreprise)

En interrogeant le gérant et les responsables, nous avons constaté que la majorité du personnel de la production peut être chargé de plusieurs tâches et peut être sollicité pour accomplir d’autres tâches, tels que précisés par les contrats de travail signés par les agents (polyvalence). L’entreprise emploie 33 agents.

                               Affectation Catégorie Cadres Maîtrise Exécution Total
Commercial 1 3 0 4
Production 3 4 18 25
Administration 2 0 2 4
Total 6 7 20 33

Tableau 3 : Effectif de la SARL (Source interne de l’entreprise)

Nous avons estimé utile de décrire le niveau de qualification par catégories ; En effet :

  • L’encadrement administratif d’un niveau universitaire (personnel hautement expérimenté, ayant dirigé des fonctions de responsabilité)
  • quatre ingénieurs (laboratoire, contrôle de qualité, gestion de stocks et maintenance)
  • capital d’expérience très important dans le domaine de la charcuterie (gérant et chef de production)

Nous jugeons suite à une analyse des risques que les compétences techniques disponibles sont largement satisfaisantes à la bonne conduite des opérations de production, à la maintenance du matériel et aux contrôles de qualité. Néanmoins, certaines compétences, ayant été acquises « sur le tas » ; ne sont pas en totalité formalisées.  Dans notre étude, nous avons élaboré des liaisons hiérarchiques transversales, nous les relatons comme suit :

Niveau Fonction Responsable de Pouvant assurer les tâches de : (polycompétence)
N Gérant
Relations extérieures Achats Maintenance de fondGestion de l’entreprise Suivi production CommercialN-1Co-gérant ActionnairesGestion de l’entreprise Suivi productionCommercialN-2 Gestion administrativeGestion administrative Système documentaire Relations extérieures Management qualité   N-3   Responsable productionSuivi production Récapitulatif des ventesventes et gestion des stocks Responsable laboratoireContrôle de conformité Paramètres de fabricationGestion des non conformités Premiers soinsCommercialAdministration des ventes /Gestion des stocksStocks MP et PF/N-4Responsable qualitéSuivi BPH/F Plan de nettoyageSuivi productionResponsable  maintenanceMaintenance curative et préventiveSuivi rendement équipement

Tableau 4 : Les liaisons hiérarchiques transversales

(élaborer à partir de l’organisation interne de l’entreprise)

3.2.1. Gestion de la ressources humaines

L’activité du personnel se résume à la mise à jour des dossiers administratifs du personnel et au suivi et  l’apurement des dossiers avec les organismes extérieurs. En effet, l’entreprise n’assure pas une gestion en ressources humaines proprement dite, le responsable du service personnel est chargé d’exécuter les tâches suivantes : Déclaration CNAS, IRG (impôts), Paie et masse salariale, Tenue des registres réglementaires y afférents aux services, Tenue des dossiers administratifs (suivi congés, attestations de travail, suivi médical (visites périodiques, maladies, accidents de travail)).

A travers nos différents entretiens, il s’avère que l’entreprise souffre d’une mobilité remarquable (turnover important), à titre d’exemple, dans la période allant du 2ème semestre 2007 au premier trimestre 2008, il y a eu départ de six cadres, occupant des postes stratégiques :

un administrateur, un gestionnaire de stock, deux commerciaux, une assistante de direction, Un comptable. Une forte mobilité est notée aussi dans le service de la production. Parmi les formulaires utilisés dans le cadre de la mise à niveau pouvant être améliorés nous citons la fiche de suivi carrière et un tableau de bord mensuel en matière de gestion du personnel (mouvement personnel, absentéisme, récapitulatif de la paie, masse salariale, évaluation frais personnel par structure, cotisation et charges (CNAS, IRG). Notons que le dossier personnel comprend les pièces suivantes : état civil, CV, diplôme, certificats de travail, état de santé. Les frais du personnel de l’année 2008, affichent une évolution positive de 45 % par rapport à l’année 2005. Cette évolution est due principalement  à l’impact induit par la mise en place de l’organisation et de son renforcement par des capacités aptes à mener à bien l’opération de mise à niveau et à la dotation en tenue de travail du collectif production et soutien.

Suite aux différents entretiens avec les responsables de cette Sarl et la consultation de la documentation existante, il s’est avéré que :

  • L’assistant principal est parmi le personnel de la SARL depuis le 2006 ;
  • Une nouvelle structure organisationnelle mise en œuvre, fait suite aux recommandations des missions d’accompagnement par les experts de l’ANDPME portant sur l’organisation cible;
  • Elaboration d’un guide méthodologique destiné à la gestion des stocks et comptabilité matières mises en œuvre dés septembre 2006 ;
  • Fascicule de protection et de surveillance de l’usine établi en 2006 avec émargements de tous les destinataires ;
  • Rédaction et diffusion de douze procédures (12) dans le cadre de la mise à niveau ;
  • Création, en 2007 : d’un conseil de direction de l’entreprise (CDE), d’un comité qualité, cahier des charges ventes et achats, d’une commission d’inventaire ;
  • Création d’une cellule hygiène et sécurité suite à la mission sur les préalables HACCP.

Il est important de signaler au passage, que le responsable de production (actionnaire) capitalise une expérience très importante acquise sur le tas depuis le premier site de fabrication. Le magasinier est fortement impliqué dans la production. Leur expérience de travail en commun leur permet de se suppléer l’un à l’autre en cas d‘indisponibilité passagère de l’un d’eux. Le même constat est établi entre le responsable qualité et celle du laboratoire. Si cette polyvalence est un atout pour le bon fonctionnement et le maintien de la productivité de l’entreprise, elle fait cependant ressortir la nécessité de la mise en place rapide de procédures écrites pour la transmission des consignes et instructions de travail à des tiers si l’un de ces permanents doit être remplacé à l’improviste.

3.2.2. Gestion comptable

L’entreprise dispose en son siège d’un service comptabilité chargé de la saisie des écritures comptables, de l’analyse des comptes, et de la situation financière. Toute cette gestion est vérifiée à la fin de chaque exercice comptable par un bureau agréé du commissariat aux comptes externe lequel établit et soumis son rapport spécial relatif à la vérification des comptes de l’exercice clos, à l’assemblée générale des actionnaires. A cette occasion, le gérant établit et soumis lui-même son rapport moral et de gestion au titre de l’exercice clos, tel que précisé par les statuts de l’entreprise. Depuis l’action de mise à niveau relative à l’organisation, la Sarl a connu un changement radical, et a permis de mettre en place un système de gestion et de comptabilité formalisé selon les bonnes pratiques de la gestion comptable et administrative conformément aux dispositions réglementaires relatives au statut d’une Sarl.

i)  Volet Achats

L’ensemble des opérations d’approvisionnement (Matières premières, emballages, équipements et autres) depuis le lancement, négociation, formalisation par bon de commande écrit et parfois verbal ainsi que le les règlements fournisseurs, est assuré principalement par le gérant et à moindre fréquence par les actionnaires. En d’autres termes, la décision de l’acte d’achat est centralisée au niveau actionnaires. S’agissant des importations, les opérations de dédouanement sont prestées par un transitaire.

  1. ii) Volet vente

L’entreprise s’est dotée entre 2006 à 2008 de moyens adéquats pour assurer la livraison par l’intermédiaire des actionnaires qui sont organisés par secteur (Centre, Est, ouest), en plus des clients qui viennent prendre leur marchandise sur  le site de l’usine. L’entreprise dispose de moyens de transport frigorifiés adaptés habillés par l’ensemble de la gamme produite et commercialisée : 6 camionnettes (1200 kg) et 3  camionnettes (3200 kg).

Le chiffre d’affaires en 2008 s’est élevé à 31000 KDA dont 70% (seulement pour le produit cachir) et 30% (pour le produit pâté et autres). Selon nos calculs, ce dernier affiche une évolution négative de l’ordre de 18 % par rapport au chiffre d’affaires réalisé l’année précédente. Cette régression est due principalement  à l’indisponibilité en quantité suffisante et qualité de la gamme conditionnée en emballage divisionnaire, celle-ci étant le fait de l’existence d’un équipement inadéquat souvent en panne. En ci dessous, nous avons décomposé les ventes pour une meilleure analyse :

a) Décomposition des ventes totales par destinataires

Selon les renseignements fournis par l’entreprise, les ventes sont réparties :

En millions de DA
Désignation Grossistes Distributeurs Restaurants et collectivités Divers
Cachir 33,74 13,12 1,49
Patés 15,34 2,50 1,70
Divers 2,04 0,00 1,07

Tableau 5 : La décomposition des ventes totales par destinataires

 (Elaborer à partir des chiffres internes de l’entreprise)

La société est non concernée par la vente directe (détails), sauf pour le personnel de la société.

Les principaux clients sont les trois frères actionnaires qui assurent la distribution :

 (Client 01 : 15000 KDA,  Client 02 : 5000 KDA, et  Client 03 : 2,500 KDA).

b) Dispersion des ventes par année

Année 2006 2007 2008
Nombre clients 25 20 27
Nombre de commandes 850 750 900
Nombre factures 850 750 900

Tableau 6: Dispersion des ventes par année (source interne de l’entreprise)

La société a lié des liens de fidélité avec ses clients, ce qui fait que ceux-ci sont pour l’essentiel les mêmes d’une année à l’autre : grossistes et distributeurs (80%), restaurants et collectivités (17%) et divers (3%). Les ventes sont formalisées par le biais des bons de livraison et factures dont les données statistiques sont reprises régulièrement par le comptable qui assure la saisie et l’élaboration de leur déclaration au niveau des services extérieurs concernés (impôts).  Les contacts avec la clientèle se font essentiellement par voie orale, à l’occasion de rencontres ou par téléphone. Les informations statistiques par catégories de produits, de clients,  par zone géographique, sont disponibles, mais ne sont pas suffisamment dispersées pour permettre de connaître les zones occupées par la SARL.

En l’absence d’un service marketing, la société a une image de qualité reconnue sur le marché Algérien à travers ses qualités organoleptiques. En reconnaissance de cette qualité, certains clients sont fidélisés à la marque du produit, en particulier le cachir.  La politique commerciale est basée sur cette image, qui se transmet de bouche à oreille parmi les acheteurs potentiels. L’entreprise participe souvent à des foires en qualité de vendeur. L’entreprise consciente de sa stratégie d’occupation progressive du marché, a jugé nécessaire d’accompagner son produit par des supports publicitaires. Ainsi, elle a commence à mettre en œuvre, dans une première phase, la conception des affiches, dépliants et brochures. La publicité audio visuelle  nécessitant la mobilisation d’une enveloppe très importante, sera envisagée  dans une deuxième étape.

c) Estimation de la part du marché

En absence d’une organisation professionnelle structurée au niveau national capable de collecter les données et d’établir les statistiques pour la filière de transformation des viandes, cette entreprise n’a pas réaliser d’étude de marché et ne dispose donc pas de références objectives sur son positionnement sur le marché Algérien.  Il est impossible pour l’entreprise de se situer par rapport à l’ensemble de la l’activité.  D’autant plus que ce marché connaît une avancée considérable dans la production de ces produits, par l’augmentation du nombre d’industriels et l’élargissement de la gamme des produits exposés. Compte tenu de l’absence de documents découlant d’un sondage officiel précis permettant un chiffrage rationnel dans le secteur viande en Algérie et Afin de compléter notre travail d’estimation de part de marché4 pour situer l’entreprise. Il nous a apparu important de réaliser une enquête auprès des grossistes.

a-Elaboration de l’enquête :

L’enquête a pour objectifs estimer la part de marché de cette entreprise.

b-Elaboration de questionnaire :

Le questionnaire utilisé dans notre enquête est de type questions fermé afin de simplifier au maximum l’enquête notamment lors de dépouillement.

d-Le recueil d’information :

Nous avons choisis l’enquête en face à face, en utilisant l’échantillonnage de convenance qui signifie que l’enquêteur peut choisir n’importe qu’elle grossiste dès qu’il accepte volontairement de répondre aux questions. Nous avons distribué 45 questionnaires.

e-Le dépouillement de questionnaires :

Nous avons d’abord vérifié chaque questionnaire et procéder à l’élimination s’il est incomplet. Nous avons opté pour le logiciel SPHINX pour concevoir une codification pour chaque question et chaque réponse et à percevoir le traitement statistique à réaliser.

e-Le codage :

Une fois le plan de dépouillement prévu initialement mis en place, nous avons codé chaque questionnaire. La saisie informatique suit la phase de codage à faire l’objet d’un contrôle rigoureux.

f-Le traitement des données enregistrées :

Selon le plan de dépouillement prévu initialement, nous pouvons choisir une analyse à plat, pour dénombrer les réponses à chaque question et d’en calculer le poids en pourcentage.

g-Résultat de sondage :

La part du marché en Algérie est de l’ordre de 15% dont 5%, dans la région Centre 4.  Afin de s’imposer sur le marché, la société a entrepris une démarche stratégique de développement et de diversification de sa gamme accès essentiellement sur l’emballage divisionnaire « chapelets » à l’effet d’élargir la consommation de son produit aux ménages disposant d’un faible pouvoir d’achat.

d) Données sur la concurrence

L’entreprise ne dispose pas de documents ni de données suivies et enregistrées sur la concurrence. Compte tenu du contexte général du marché Algérien, dans lequel le relationnel joue un rôle essentiel, le gérant et ses délégués commerciaux, de par leurs contacts commerciaux réguliers ont une idée assez précise de  la concurrence, tant en disponibilité de produits que de prix. Les estimations  effectuées à dans notre étude situent la société au quatrième rang par rapport aux concurrents les plus sérieux. (Cette étude était effectuée en 2008.)

 Les principaux concurrents sont : Bellat, Amour, Nour suivi de From, CK Fleisch, Isla délice, Bahdja 4. Il est à noter que la situation du marché de la filière présente un déséquilibre, suite au non respect des règles commerciales par certains concurrents. La commercialisation des produits finis est assurée par les actionnaires. C’est le gérant, en collaboration avec les actionnaires qui fixent les prix de vente à partir de leur connaissance aiguë du marché.

3.2.3. La production

La capacité actuelle de la production varie de 2,5 à 3 tonnes/jour,  l’effectif du personnel de production est de 25 personnes dont 3 cadres, organisé en une équipe et demi pour un cadre horaire global de 12h. L’entreprise fabrique une gamme variée et diversifiée totalisant 45 produits répartis sur 12 familles conditionnée chacune en emballages divisionnaires variant de  200g  à 2kg. La gamme des produits peut être regroupée comme suit :

Famille Nombre de produits
Pâté 21
Mortadelle 5
Salami 5
Cachir 4
Cocktail 2
Chawarma 2
Galantine 2
Escalope dinde 1
Filet dinde 1
Brochette 1
Blanc de poulet 1

Tableau 7 : La gamme des produits de l’entreprise (source interne de l’entreprise)

       La production réalisée au titre de l’exercice 2008, affiche une régression de  l’ordre de 16 % par rapport à l’année précédente, cette diminution pourrait  s’expliquer d’une part, par les irrégularités et les perturbations fréquentes vécues en matière d’approvisionnement en outil de production, matières premières et emballages de qualité. D’autre part, par l’indisponibilité  quasi totale de l’équipement destiné à la production de la gamme en petit conditionnement, qui reste très demandée par les clients potentiels spécialisés dans la grande distribution. Dans la présente étude, nous avons estimé le coût total de production par jour que nous présentons en ci-dessous :

 Désignation Coût total de production en DA
Main d’œuvre 11 195
Matières premières 103 621
Énergie 3 600
Consommables 1 692
Entretien des machines 2 580
TOTAL 122 688

Tableau 8: Estimation du coût total de production par jour de l’année 2008

(Calculée à partir des données internes de l’entreprise)

Notons que l’intervention régulière suite aux pannes fréquentes enregistrées au niveau de la polyclip existante, ayant nécessité un apport en pièces de rechanges importées pour une valeur équivalente d’environ 1,6 Millions de dinars destinée à la réhabilitation de l’équipement de production.  L’unité dispose d’un parc Machines de 19 installations constituant une seule chaîne de fabrication, ce qui ne lui limite sa flexibilité en cas de pannes. L’équipement de production est semi-automatisé. La production actuelle peut être doublée du fait que l’entreprise a déjà mis en œuvre un plan d’investissement pour l’optimisation de l’outil de production. Les investissements réalisés durant l’exercice 2008, dans le cadre de la mise à niveau de l’entreprise  affiche une augmentation de l’ordre de 14% par rapport aux investissements réalisés en 2007. La société exploite un site de production de 2600 m2, situé à la zone d’activité à Bab Ezzouar, et possède également une superficie mitoyenne à l’unité de production, pouvant être utilisée en cas d’extension ou d’aménagement de l’actuel site. Le coût de production est stable et permet de dégager des marges suffisantes pour investir. Il n’existe aucun standard ni ratio sur la profession en guise de standard.

  1. a) Le stockage

La gestion des stocks aussi bien de la matière première que les produits finis. Assuré par un responsable gestion des stocks, assisté par un ingénieur chargé des magasins (recrutés tous les deux depuis fin 2006). Leur mission consiste à :

  • Suivi des stocks (comptabilité matière) ;
  • Définition avec le responsable de la production (actionnaire), les aménagements nécessaires en fonction des volumes prévisionnels et des flux de vente ;
  1. b) Planification et suivi de la production

Malgré l’existence d’un programme annuel de production validé en revue de direction (CDE), la production se fait au jour le jour. La majorité des contrôles et vérifications réalisés tout au long du processus de fabrication, sont basés sur des constatations et appréciations visuelles non enregistrées et ce, depuis la réception jusqu’au conditionnement du produit fini. Il n’y a pas de fiches produit rédigées. En effet, les modes opératoires de la fabrication sont du ressort exclusif du responsable de la production. Les données concernant : les charges de travail des machines, les charges de travail des opérateurs, les en-cours des volumes de production, les paramètres de production ne sont ni enregistrées ni exploitées, malgré leur importance dans la traçabilité. Les produits recyclés ne sont pas formalisés (quantité globale et taux d’incorporation).

3.2.4. Gestion de la Qualité et analyses de laboratoire

L’entreprise dispose d’un laboratoire qui assure les analyses microbiologiques en interne et exploite les analyses microbiologiques des laboratoires prestataires. En effet, additionnellement aux analyses microbiologiques réalisées en interne, la Sarl est en relation avec d’autres laboratoires pour des analyses de confirmation de la conformité des à titre d’exemple la  partie Physico-chimie est assurée par l’institut pasteur. Tandis que la gestion de la qualité à travers des opérations de contrôle qualité quotidiennes, et le suivi des paramètres de la fabrication, et le respect des bonnes pratiques hygiéniques de fabrication ainsi que l’exécution du plan de nettoyage et désinfection.

3.2.5. Activités sous-traitées

Notons que les activités de commissariat aux comptes, traitement des dossiers litigieux et conseils juridiques, analyses de la qualité (Laboratoires prestataires (Institut pasteur, laboratoires privés, et Laboratoire vétérinaire), opérations de dédouanement, Suivi médical (médecine de travail), la maintenance des équipements, vérification des extincteurs sont assurés par des sous traitant.

CONCLUSION

Cette étude dénote que le mode d’organisation et de gestions actuelles de cette entreprise et le niveau de prise de risque casé absent ne leur permettent pas de se maintenir profitablement sur le marché. C’est le même constat de quelques travaux antérieurs (Gillet, 2003), (Melbouci, 2004). La nécessité de s’aligner sur les standards internationaux d’organisation et de gestion s’avère indispensable pour améliorer significativement leurs compétitivités afin réussir la mutation en entreprise de deuxième génération qui permettra de consolider et encadrer son développement futur. Malgré toutes les politiques de soutien mises en œuvre ; Beaucoup de PME ont ainsi décidé de se désinvestir complètement dès qu’ils se sont aperçue que, inversement à la phase de diagnostic, dans la phase de réalisation du plan d’action validé conjointement avec les experts de l’EDPME, le financement de l’Etat est plafonné à 20% du montant global de l’opération3.  Cette entreprise est  rentière et peu innovatrices; son aspect familiale favorise surtout le management traditionnel, Elle est peu favorables à la prise des risques. A l’instar des autres PME, Le secteur informel a une part importante dans son activité que ce soit dans le financement (Nait- Merzoug, 2006), la production, la commercialisation ou l’approvisionnement. Le niveau d’instruction des gérants est limité ce qui a des effets néfastes sur la stratégie poursuivie par l’entreprise et empêche de rénover les formes de gestion des PME; La qualité des biens (Ouabdesselam et Co., 2014) et des services (Gillet, 2003) produits par la majorité des PME est inférieure à celle des produits concurrents étrangers. L’entreprise objet de cette étude a adopté un type de management inhibant la créativité notamment des taux d’encadrement très faibles,  une structure d’organisation permettant au dirigeant d’être l’acteur principal de la décision et de la coordination.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

ASSALA K., 2006. «PME en Algérie : de la création à la mondialisation» communication dans le colloque international «L’internationalisation des PME et ses conséquences sur les stratégies entrepreneuriales », 25, 26 et 27 octobre 2006, Haute école de gestion (HEG) Fribourg, Suisse.

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http://www.mdipi.gov.dz/?Bulletin-de-veille-statistique  (Dernière Consultation le 02/01/2017).

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : les actions dans le cadre de sa mise à niveau entre l’année 2006/2008.

Tableau 2 : hiérarchisation des postes de la SARL.

Tableau 3 : Effectif de la SARL.

Tableau 4 : Les liaisons hiérarchiques transversales.

Tableau 5 : La décomposition des ventes totales par destinataires.

Tableau 6: Dispersion des ventes par année.

Tableau 7 : La gamme des produits de l’entreprise.

Tableau 8: Estimation du coût total de production par jour de l’année.

[1] Rapport du Fond Monétaire International (FMI) du 20 Mars 2017.

[2]   Selon les statistiques du  Ministère de la Petite et Moyenne Entreprise et de l’Artisanat, Bulletin n°17, décembre 2009.

[3] Selon les statistiques du  Ministère de l’Industrie et des Mines, Bulletin n° 29, Décembre 2017.


Updated: 2017-08-25 — 10:26

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